Ahoj, vítejte u dalšího dílu 2FRESH Design Podcastu. V 2FRESH pomáháme firmám s UX, produktovým designem a designovou vyspělostí. Navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo nemocniční informační systémy.

V našem podcastu si povídáme s produktovými a designovými lídry o tom, jak funguje design v jejich firmách. Zaměřujeme se na to, jak design pomáhá byznysu. Hledáme inspiraci v tom, co funguje a co ne.

Designéři a designérky se poslední roky cítí nedocenění. Stěžují si, že je firmy neposlouchají, že nemají pověstné místo u stolu a nepodílí se na rozhodování o budoucnosti firem a jejich produktů. Dokonce se objevují případy, kdy kvůli tomu designéři opouští obor user experience.

Proto jsem si pozval bývalého designéra Jirku Suchého, který dnes jako Chief Product and Innovation Officer a člen představenstva Air Bank rozhodně místo u stolu má.

Ahoj, Jirko, jsem moc rád, že jsi přijal mé pozvání.

Ahoj, Kubo.

Dnes si budeme povídat o tom, jakou hodnotu má design pro byznys a co by měli designéři dělat jinak, aby je organizace více respektovaly. Pojďme začít tím, co máš dneska v Air Bank na starosti a jak vypadá tvůj tým.

Mám na starosti produkty a inovace, jak jsi zmínil - to je můj job title. Z tohoto titulu mám na starosti produktovou a propoziční strategii banky. Jako člen představenstva mám navíc na starosti další věci, které představenstvo jako vrcholný orgán řízení banky musí pokrývat.

Do určité míry se dotýkám HR a firemní kultury. Jsem zodpovědný za vývojové procesy ve firmě - za to, jakým způsobem děláme nové produkty, jak se dostávají na trh a jak tyto věci řídíme.

Kompetence je poměrně široká. Vedle toho mám na starosti přesah do skupiny PPF, protože to je investor banky. PPF potřebuje vidět, že banka performuje, má výkonnost a výsledky. Potřebuje to dlouhodobě řídit. Jsem jeden z lidí, kteří pomáhají řídit strategii vůči nám ve skupině. Zároveň se ve skupině nově začínám podílet na rozhodnutích ve strategických oblastech napříč celou skupinou.

Například témata, jak budeme přistupovat k umělé inteligenci.

K umělé inteligenci se taky dostaneme, to mě zajímá. Zároveň to zní jako hodně široký záběr, který musíš pokrývat. Budeme si povídat o tom, že tvoje kariéra začínala - myslím, že jsi byl editor, potom zástupce šéfredaktora, pak jsi dělal designéra, zároveň jsi byl spolumajitel agentury, dělal team leadera UX týmů, až jsi skončil v Air Bank, kde ses vypracoval z pozice Digital Channels leada až do boardu.

Teď musí být zajímavé vidět, jak z banky vystupuješ ještě do skupiny PPF. To je asi taky docela zajímavý posun, nebo jak tohle vnímáš?

Vnímám to jako lineární cestu. Z mého osobního pocitu se ve své kariéře připravuješ s každou rolí na tu další. Abys dostal místo u stolu, o kterém jsi mluvil na začátku, musíš si ho postupně zasloužit. Musíš si to místo nějakým způsobem vydělat.

To znamená, že už předtím, než je to místo trvalé, tě tam ti lidé sami musí chtít pozvat. Musíš se už předtím chovat, jako bys to místo u stolu měl, nebo minimálně musíš přinášet hodnotu, kterou bys přinášel, kdybys u toho stolu seděl.

Pro mě celý ten proces - přestože když to nazvu kariérou nebo kariérní cestou, připadá mi to bizarní - samozřejmě v tom hraje velkou roli štěstí a náhody. Rozhodně z mé strany to není řízené nebo vědomé. Vždy jsem se spíš řídil tím, co už nechci dělat nebo kde nechci být, než že bych si maloval nějakou zázračnou budoucnost.

Nemám nic naplánovaného na 15 let dopředu. Staly se jenom postupné kroky. Ty změny jsou poměrně přirozené.

Pro mě už není ten další krok zvykání nebo velká proměna. Spíš je to upevnění něčeho, co už předtím existovalo.

To znamená, když jsi v nějaké pozici, už trochu koukáš, co se děje kolem. Možná na tom částečně pracuješ a tím se otevírají dveře. Můžeš se potom podívat někam dál a zapojit se do věcí, které původně nebyly součástí té role.

Myslím, že tohle není podcast o kariéře nebo o tom, jak dělat kariéru. Jenom si myslím, že pro úspěch v práci jsou vždy nějaké věci celkem podobné.

Podle mě by se člověk měl v každé situaci snažit o dvě věci.

První, aby ta věc, kterou má na starosti jako svoji primární zodpovědnost, probíhala fantasticky a bez problémů. To se týká mimo jiné týmu, když je člověk v manažerské roli. Vždycky říkám, že skvělý manažer na konci své cesty, kdy už to dělá perfektně, by neměl mít co na práci.

Několikrát v životě se mi stalo, že člověk najednou zjistí, že není potřeba. V ten moment má manažer pocit, že dlouhodobě udělal dobře svoji práci. Samozřejmě v roli specialisty je to něco jiného, protože musím dělat fantasticky především tu samotnou věc, kterou vyrábím. Ale v roli manažera je to tohle - že tým začne fungovat bez něj. A ideálně líp než s ním. Tohle je nutný předpoklad povýšení.

Druhá věc jako předpoklad změny nebo rozšíření kompetence je opravdu to, že člověk má tendenci chápat svoji zodpovědnost šířeji, než co má napsáno v job description nebo co bylo v inzerátu, když ho přijímali.

Neznamená to tlačit svůj názor na místo, kde o něj není zájem. Znamená to najít způsob, jak přinášet hodnotu někam, kde ji můžu přinášet nad rámec toho, za co mě firma aktuálně platí.

Myslím, že to souvisí s tím místem u stolu, i když nejsme podcast o kariéře. Tyto rady se můžou trochu prolínat. Když jsi mluvil o manažerské roli, že cílem je nemít žádnou práci, zařídit to tak, že si uvolním ruce, tak pod to bych se podepsal.

Jak to vidím, neznamená to, že pak nemám žádnou práci. Mám prostor soustředit se na důležité strategické věci a začít přemýšlet - v pohledu 2Fresh - co by ta agentura měla do budoucna dělat, jak by se studio mohlo rozvíjet. To je něco, když tým nefunguje dobře, jsem pořád hands on.

V mém případě v obchodu řeším detaily. Když tým funguje dobře, rozváže mi to ruce. Jenom jsem to chtěl doplnit, že mi přijde, že to spolu souvisí.

Myslím, že tohle je specifikum strategické vrcholné pozice. Vím, že v 2Fresh říkat strategická vrcholná pozice, že byste se tomu asi sami smáli, ale opravdu je to zodpovědná funkce. Člověk má zodpovědnost za chod celé firmy, zodpovědnost za to, že na konci každého měsíce může poslat výplaty na účty svých zaměstnanců.

Myslím, že specifikum této pozice je, že se nejde dobrat toho, že už práci nemáš, protože ona nemá konec. Nikdy tohle nemá konec.

Ve svém okolí - tím, že už dneska pracuji v korporaci, ale není to poprvé - dneska to vnímám poměrně široce a vidím na hodně lidí. Vidím lidi, kteří jsou fantastičtí v tom, jak řídí svůj tým, jaké dodávají výsledky. Vidím lidi, kteří s minimem prostředků udělají se svým týmem práci, kterou nikde jinde dělá dvacetinásobně větší tým.

Pro ty lidi je to opravdu tak, že když nejdou v kariéře nahoru, tak si z mého pohledu můžou dovolit odpočinout při té kariéře a dovolit si pracovat ty dvě hodiny týdně. Je úspěch, že nemusím koukat na to, co je příští. Myslím, že je to docela velké umění a taky správné nastavení vůči kariéře.

Upřímně řečeno, je mi 43, myslím, že posledních asi 12 let celkem nepřetržitě pracuji a ty pauzy v tom jsou rozumné. Možná mě ještě 20 let práce čeká, doufám, že ne.

Dopřát si někdy pocit, že mám hotovo, že věci jsou v pořádku a můžu si trochu popustit a není to jenom pořád honění nějaké další výzvy a dalších věcí - myslím, že je to relativně důležitá součást práce.

Znova řeknu, že to jsou moje zkušenosti, moje osobní cesta, která rozhodně nebyla lineární a šel jsem strašnou spoustu času z druhé strany. Někdo by mohl říct, že jsem to proflákal, nebo někdo může říct, že jsem to promarnil, protože jsem nedělal správná rozhodnutí.

Pohled zpátky je vždycky výrazně chytřejší. Ale tohle si myslím, že sedí. [Součástí práce je i umět být v klidném rozpoložení, nepřinášet svůj stres na ostatní lidi. V tom určitě nejsem mistr světa a myslím, že to je hodně velká výzva pro spoustu lidí, protože práce je obrovská součást života většiny lidí.

Spousta z nás v tom chce být hrozně úspěšných, ale myslím, že občas lidé nemají tu hygienu si uvědomit, že úspěch nemusí jenom znamenat to, že mě deset hodin denně někdo potřebuje a deset hodin denně odvádím nějaké výkony. Tohle se nemá ztotožňovat a myslím, že je dobré si občas připustit, že nemusím dělat vůbec nic. Byl jsem teď půl roku v Japonsku, nedělal jsem vůbec nic, nezvednul jsem jediný telefon, nepodíval jsem se na e-mail, neudělal jsem vůbec nic a bylo to fantastické.

Je dobré to takhle slyšet, že když máš výsledky, je vlastně OK možná nedělat nic, nesnažit se ten čas vyplnit další prací. To je dobré.

Je pravda, že ve mně to občas vyvolává - jezdíme s Kamilem, s Lukášem, s mými společníky každý kvartál na off-site, kde řešíme strategičtější témata. Když jsme byli poprvé, podruhé, měl jsem potřebu: "Kluci, my si jenom povídáme, proč nepracujeme?"

Pak jsem najednou pochopil, že ta hodnota je v tom, že chodíme třeba na procházky a povídáme si. Tam dojde k obrovskému naladění a odjíždíme mnohem vyklidněnější. Je to užitečnější než předtím, kdy jsem to chtěl mít úplně - všechno tady musí být práce. Věřím, že v tomhle je velká hodnota, ale málokdy to slyším, že mi to někdo takhle řekne.

Trochu utíkám z toho tématu, ale my nepracujeme rukama. U člověka, který pracuje rukama, je jasné, že osm hodin někam dává jeden šroubek za druhým a celý jeho výkon se počítá na počet šroubků. My v tomhle oboru takhle nefungujeme. Ta práce vzniká v místech, která ani sami nejsme schopni kontrolovat - třeba nápady ve sprše a podobné věci.

Myslím, že hodně lidí zaměňuje svůj výkon a svoji hodnotu v práci nebo pro pracovní prostředí - nebo klidně i zasloužené místo u stolu - s tím, kolik hodin investuje do práce.

To si myslím, že je špatné pojetí práce nebo špatné pojetí vnímání svojí vlastní hodnoty zaměstnance. Posledních 15 let, co vedu smysluplně velké týmy, říkám, že mě nezajímá, kdy, jak dlouho a odkud pracují, protože nejsem schopný v takové struktuře pracovat. Jasně, když chodím někde do banky, bohužel to má tendenci být od devíti do pěti, ale to od devíti do pěti není to, podle čeho měřím výkon toho člověka.

Často se to třeba i ve vašem prostředí, agenturním prostředí, které z nějakého úhlu pohledu znám, zaměňuje s tím: "Naložím na tebe dvě tuny práce a ty to odmakáš od víkendu a není to přesčas, protože ti říkám tuhle věc." Úplně si nemyslím, že tohle je to, jak by to mělo fungovat. Vím, že v 2Fresh zrovna takhle nefungují, ale všichni známe jiné agentury, které takhle fungují.

Nemusí to být jen agentury, fungují takhle i relativně velké společnosti, kdy to na zaměstnance valí do míry, do které to jsou schopni absorbovat. Je to do určité míry i negativum mého přístupu. Už to pak s lidmi nekontroluju. Beru, že jsou dospělí a zodpovědní. V mém týmu jsou moji nejbližší spolupracovníci opravdu lidé, kteří mají 20 let zkušeností, a nebudu kontrolovat jejich work-life balance nebo něco podobného.

Je mi úplně jedno, jestli stráví v kanceláři hodinu nebo 40 nebo 60 za týden - to je jejich zodpovědnost. Oni mají zařídit, aby věci, které mají na starosti, měly výsledky, aby ty výsledky nebyly na úkor druhých lidí, které mají ve svých týmech, a aby to celé nějak fungovalo.

Když jsou přetížení, mají křičet. Ale jestli pracují jednu hodinu týdně a funguje jim to a na konci měsíce na svůj účet dostanou fantastické peníze za dvě hodiny práce, to je jedině dobře - to je benefit pro ně. Když jsou tak skvělí, jsem rád. Vím, jakou ta práce má pro mě hodnotu, a jestli to je někdo schopný udělat desetkrát rychleji než někdo jiný, tak je to super.

Jak vypadá tvůj tým?

Mám relativně malý tým v rámci Air Bank. Air Bank má tisíc zaměstnanců, v mém týmu je necelých 50 lidí. Je to ale tým, který má poměrně velké kompetence a pravomoci napříč celou bankou, protože to jsou lidé, kteří říkají, co ta banka bude dělat.

Kromě toho, že prakticky 80 % našich vývojových kapacit pracuje v zadání mého týmu, všechny ostatní funkce v bance jsou nějakým způsobem podpůrné vůči tomuto. Jsme největší zadavatel pro týmy marketing, pro týmy CRM, dokonce i pro právní oddělení v bance jsme jeden z největších zadavatelů - potom už to jsou jenom nějaké interní věci.

Poměrně dost lidí z banky musí moje lidi koordinovat. Pak samozřejmě i to, jak fungují naše obslužné kanály, ať jsou to pobočky nebo kontaktní centrum - můj tým vyrábí produkty, které oni tam prodávají, obsluhují nebo pomáhají klientům se v tom navigovat.

To znamená, že můj přesah, ať už maticový, nebo řekněme dopad do práce ostatních lidí nebo přesah mého týmu, je poměrně velký. Ale ten tým je poměrně jednoduchý. Řekněme, že to jsou liniově postavené týmy v jednotlivých - můžeme si tomu říkat - produktových rodinách typu půjčky, typu digitál, typu investice. Tam je několik produktových manažerů, kteří to celé orchestrují a řídí.

Od strategie celé věci až po exekuci, protože to je na produkci, po to, že se to prodává, že to klienti mají, že potřebují být obslouženi nebo potřebují nějakou radu a pomoc - tak se jim ta rada a pomoc dostane. My i často říkáme, že roli, kterou hledáme, si z toho vždycky děláme srandu při náboru, že to je superman, protože ten člověk má opravdu na starosti end to end úplně všechno, co si pod tím dovedete představit.

Kolik ta půjčka stojí. Jestli to pro klienty je výhodné. Jestli to je jednoduché, dobře doručitelné v aplikaci. Jestli se to prodá v aplikaci. Jestli to jde nějakým způsobem obsloužit na pobočkách. Jestli pobočky vědí, co mají dělat. Takže šíře záběru každého jednotlivého člověka je enormní.

To jsou produktoví manažeři, kteří jsou odpovědní za jednotlivé linie, oblasti. Designéři taky spadají do tvého týmu, nebo jsou jinde?

Designéři historicky spadali do mého týmu. Vzniklo to tak, že jsem měl na starosti - teď trochu exkurz k mé cestě v Air Bank. Přišel jsem do Air Bank a měl jsem na starosti digitální kanály. Dostal jsem tým o třech lidech. Nevím, jak to říct, aby to nebylo hloupé, ale za dobu, co jsem v bance, jsem z mého úhlu pohledu čtyřikrát až pětkrát povýšil. Ať už to byl rozsah kompetencí, nebo opravdu liniový posun nahoru.

Ušel jsem takové tři patra nahoru a pak se mi různě střídaly kompetence. Tím, že původně jsem měl digitál, měl jsem na starosti i design toho digitálu. Měli jsme jednoho UX designera a měli jsme dva externí vizuální designery, které si můžete představit jako UI designery, kteří v podstatě jenom na prototypy nebo wireframy lepili nějaké barvičky.

Tím, že jsem si víc a víc přebíral produktovou a strategickou zodpovědnost, ten tým zůstal u marketingu. Dávalo to větší smysl, protože v marketingu pak byli další designeři, kteří třeba designovali brand. Dlouhodobě jsem hodně stál o to, aby když budeme někdy dělat třeba vizuální redesign banky, začínalo to u primárního digitálního kanálu, což je mobilní aplikace.

Na čem teď pracujeme - podle mě budeme jedna z prvních ne čistě mobilních firem minimálně v Česku, které celý svůj vizuální styl otočí okolo toho, aby to fungovalo dobře v mobilní aplikaci. Když ale chceš dělat takové věci a chceš, aby designeři fungovali nějak strategicky a měli k tomu správné prostředí, marketing je přece jenom přirozenější místo, kde by měli sedět, než u mě. V zásadě z druhé strany jsem jejich primárním zadavatelem práce.

Dvakrát týdně s nimi mám dvouhodinovou schůzku, na které procházíme všechny designy, které vyprodukují. Takže jsem o to - nechci říkat přišel - ale zodpovědnost jsem předal tam, kde podle mě dlouhodobě správně patří. Spíš se tím vyřešila nějaká nelogičnost v procesu a teď to funguje takhle.

Zároveň, jenom aby to neznělo nějak trpně - jsem ten, který strukturu banky nakreslil a je to podle mě správné. Designeři sedí na správném místě a ten produkt nebo strategické směřování firmy je pro ně spíš nějaký primární zadavatel, než že by to byl vlastník, nebo že bychom chtěli strategicky řídit designery.

Ale dost intenzívně s nimi spolupracuješ.

Velmi intenzívně.

Ještě by mě zajímalo, kromě těch produktových manažerů, máš tam ještě nějaké další takové role? Nebo všichni ti lidé jsou více méně nějakým způsobem takoví produktoví manažeři?

Asi nejspecifičtější je tým digitálu. Primárně z titulu, že je nejkomplexnější v tom, co má na starosti. Protože dělá mobilní aplikaci - to si myslím, že není žádná novinka - ve spoustě firem je to pojímané jako produkt. Je to samozřejmě i kanál, ale do určité míry i ten produkt. Pro nás je to nesmírně důležitý produkt a alfa omega všeho.

My 85 % všech prodejů, které se stanou ve firmě, máme v aplikaci. 90 % všech obslužných úkolů, které se stanou. Takže je to extrémně důležitá součást života banky. To byla jedna z mých rolí nebo jeden z úkolů, kterého jsem měl dosáhnout, když jsem nastupoval.

Tím pádem na ně přepadává spousta kompetencí, které tam musí řešit. Oni musí rozumět user experience designu velmi dobře, protože musí být ze všech mých lidí nejlepší oponenturou těm UX designerům. Oni musí rozumět vizuálnímu designu, protože na jejich produktu, mobilní aplikaci, se to projeví zdaleka nejvíc.

Oni musí rozumět všem bankovním produktům okolo sebe, protože tam logicky mají obrovské přesahy. Zároveň pro ně připravují - my tomu říkáme platforma - to znamená, jak se ta aplikace má jako celek chovat, působit, jak to má vypadat, aby to do sebe zvládlo absorbovat, když chceme dělat nové investice do akcií. Když chceme dělat nějakou novou půjčku. Když chceme dělat libovolnou změnu i v těch věcech, co už existují, aby to všechno nějakým způsobem hrálo dohromady.

Z toho titulu oni musí i nějak koordinovat to, co dělají produktové týmy samostatně, protože dnes produktový tým, třeba půjčky, má k dispozici svého UX designera, má k dispozici svoje vývojové kapacity, takže si tam teoreticky můžou dělat, co chtějí.

Pro nás byl hodně velkým varováním to, jak tyto kvazi agilní modely, Spotify modely, jakkoliv tomu budeme říkat, se šířily lavinovitě světem a firmy potom mají obrovské problémy s tím udržet nějakou konzistenci. Všichni rozumí dobře tomu, co s digitálním kanálem chtějí dosáhnout a tak dále. My na to máme specializovaný tým lidí, kteří se zabývají prakticky jenom tímhle.

Pojďme se teďka podívat na to hlavní téma - co je ten vliv designerů ve firmách. Proč podle tebe designeři nemají dostatečný vliv na rozhodování firem a je to vůbec tak, že nemají?

Přemýšlel jsem, jestli mám tohle přijmout jako fakt, že to tak je, anebo to nějak rozporovat. Pravda je, že nevím. Posledních šest let žiju v celkem dost uzavřené bublině v baráku na Praze 6.

Nemám dostatečnou znalost toho, jak to vypadá jinde. Myslím, že když bych měl pojmenovat svůj primární pocit, si myslím, že to klidně možné je, ale nesouhlasím s tím, že by tam nebyla ta prázdná židle, která čeká na to, až si na ni někdo sedne.

To si myslím, že je obrovský rozdíl. Ještě v době, kdy jsem pomáhal stavět, dostavovat kompletní UX tým tak, jak jsme ho chtěli mít, a dokonce jsme měli ideu, že vezmeme UXáky na role těch produktoví manažerů - tím, že jsem přestavoval strukturu, si myslím, že jsem viděl relativně desítky UX designerů třeba v letech 2022, 2023, 2024, poměrně velké množství.

Co je specifické - všichni si myslí, že Air Bank je firma, kde to je samo od sebe. Přijdu do Air Bank, jsem UXák a najednou mě všichni budou poslouchat, protože ta firma je přece taková. Té firmě na tom záleží.

Musím říct, že tohle jsem zaregistroval klidně na polovině těch pohovorů. Slýchal jsem to i v době, kdy jsem spoluvlastnil agenturu. Je to takový pocit, který si lidé tohoto typu nebo tohoto zaměření trochu nosí v sobě.

Moje první otázka potom vždycky je - jak to fungovalo v té minulé firmě. Na základě toho se snažím odhadnout, jaký ten člověk reálně je. Jak nad svojí prací a nad svojí přidanou hodnotou přemýšlí.

Častokrát se mi stalo, že jsem narazil na nějaký příběh typu: "My jsme postavili úplně fantastický produkt. Bylo to prostě nejlepší na světě. Všechno jsme měli vymyšlené, vyzkoumaný a tohle všechno. A pak s námi někdo nebyl spokojený."

Pak říkám dobře. Co to znamená nebyl spokojený? Teď jsou dvě varianty. Popíšu tu extrémnější.

Ta extrémnější je, že ten produkt se dostane na produkci, dostane se k reálným klientům a nikdo to nekupuje. Pak je to samozřejmě považované za selhání designérského týmu. Z mého úhlu pohledu naprosto oprávněně.

Akorát jsem se často setkal s tím, že ti lidé to vůbec nereflektují. Oni odpracovali přece metodologii, to co po nich metodologie chtěla. Udělali produkt podle toho, co ti lidé chtěli, očekávali, a to, že je tam nějaký produktový nebo obchodní tým, který neprodává... to už není jejich starost.

Pak se samozřejmě dostanu do izolované role, kdy na mě někdo začne postupem času koukat jako na člověka, který to musím vymyslet a tenhle mi slouží jenom jako prostředek k tomu, abych mu nadiktoval, co má nakreslit do nějakého wireframu. To je logický důsledek té první akce.

Na těch pohovorech jsem se vždycky dostal k tomu, že když mi tohle ti lidé řekli, už jsem to vnímal jako první vztyčený ukazováček toho, že možná je někde nějaký problém, že tam jsou nějaká naivní očekávání.

Ptal jsem se potom těch lidí: A co dělali proto, aby je někdo poslouchal? Co dělali proto, aby se to dělo podle jejich názoru? A proč si myslí, že jejich názor je správný, čím můžou prokázat, že kdyby to bylo po jejich, tak by to bylo správně?

Zjistil jsem vždycky, že strašně málo lidí takhle přemýšlí. To primární nastavení je: "Přece mám nějakou metodologii, mám nějaký job title, to mi oboje v kombinaci dává nějaký patent na pravdu. A vlastně moc nikdo ten patent nechce poslouchat."

Z toho potom vznikne to zklamání, z toho vzniká frustrace, to způsobí vzájemné třenice. Způsobí to, že se designér reálně ke slovu nedostane, ale potom to znamená, že se nedostane ke slovu ani v Air Bank.

Ve mně rezonuje hodně věcí, o kterých mluvíš. Pamatuju si třeba na to, jak jsi říkal, že je tam ta volná židle, která čeká na to, aby si na ni někdo sedl. Je tam určitě příležitost. Teď jsme se před chvilkou tady potkali s Lukášem Pitterem, který založil 2FRESH.

Mám to štěstí, že s ním pracuji, a přišlo mi, že u Lukáše nikdy nebyl problém, aby měl místo u stolu, protože vždycky přijde, ukáže výsledky, předvede nějakou show, kde ti lidé řeknou: "Ty vole, tak takového člověka budeme poslouchat."

Co si říkám je, co musíš udělat proto, aby sis na tu židli sedl. Třeba u toho Lukáše, co jsem viděl - dám příklad.

Dneska už je to jiné samozřejmě, ale řekněme před desíti, dvanácti lety jsme chtěli dělat UX design správně, to znamená včetně toho, že validujeme naše výstupy s uživateli. Tehdy za to žádní klienti nechtěli platit, protože říkali: "Kolik to bude stát, když uděláme testování použitelnosti?" My jsme řekli, nevím, 100 tisíc. A oni říkali: "To ne."

Tak jsme to začali dělat sami. Řekli jsme jim: "Tady jsme si to otestovali, sice nás to stálo peníze, protože jsme to v některých případech udělali na vlastní náklady." Ale když jsme jim to pak ukázali, klienti často byli: "Počkejte, ukažte to, co ti lidé říkali, to není možné." A najednou začali poslouchat.

Ne všichni, ale pomáhalo to. Tohle mi přijde, že může být taková cesta. Už jsem tak přemýšlel, jak o tom vyprávíš. Jak to vidíš ty?

Jak si na ni sednout, na tu židli?

Reálně si myslím, protože mám za sebou agenturní zkušenost taky, že v každé organizaci je to určitě jiné. To rozhodně platí. Jenom si myslím dvě věci.

Velmi jednoduché věci. Každá firma má nějaký business model. Ten business model říká: dělám tohle, na trh přináším tohle. Tady je nějaký důvod mé existence a za to chci zpátky z trhu peníze. Ty peníze musí být v takové výši, aby to ospravedlnilo mou existenci, protože kdyby to nebylo, vyplatí si prostě koupit 20 nemovitostí v Praze a můžu jenom sedět a čekat, až mi budou chodit peníze na bankovní účet. To je nějaké fungování každé firmy super zjednodušeně. Prostě každá firma musí dosahovat přiměřený zisk tím, co dělá.

Podle mě je super klíčové pro skoro každého člověka v organizaci, pokud má nějaké ambice na to být v nějaké strategické roli nebo pomáhat s nějakým rozhodováním, tomuhle rozumět. Rozumět, odkud se ty peníze generují a rozumět tomu, jak tomu můžu přispět. Jestli to je e-shop a můžu zlepšit konverzi funelu, super. Jestli to je, že mám udělat AB test a prokázat, že jednoduchou změnou tlačítka umím udělat výsledky. Jestli je to to, že mám nějakou firmu, která to má všechno postavené na brandu, tak si možná můžu ten web změřit, zvážit. Když na to nemám peníze, tak možná jít tuto cestu. Ale musím sledovat to, jak výsledek mé práce ovlivní výkonnost té firmy.

Okolo toho nevede žádná cesta. Druhá věc, co si myslím... design z doby, kterou si ještě pamatuju, když jsem v této oblasti začínal, se začal používat a podle mě dobře.

Sloveso pro strašnou spoustu věcí a znamenalo to v podstatě přístup. Designovat si svůj život a tak dále. Všichni jsme tehdy rozuměli tomu, že to je souhrn nějakých metod, nějakého přístupu k tomu, abych vyřešil nějaký problém a dosáhl nějakého nového stavu.

Vždycky se trochu divím, když ke mně přijde někdo - a znova řeknu, byla to polovina uchazečů, rozhodně to nebyl každý. Nechci to rozhodně zevšeobecňovat a určitě jsou firmy, kde designéři sedí ve vedení a podobně, nebo lidé, kteří k tomu mají blízko. Ale u těch lidí, kteří to takhle nevnímají, často mám pocit, že nejsou schopni tento přístup aplikovat na svou práci jako takovou.

Že nejsou schopni se podívat na to, že pokud chci někde sedět, ovlivňovat nějaké rozhodnutí, tak je nějaký problém, nějaká změna, které bych chtěl dosáhnout. A musím ji pochopit a musím si říct, co jsou ty kroky, které vedou k tomu, aby se to stalo. Přijde mi, že hodně lidí tímhle tráví málo času.

Pokud ti to jde přirozeně, tak tím asi žádný čas vědomě trávit nemusíš. To je úplně v pohodě cesta životem. Pokud nemáš tu ambici, tak tím vůbec nemusíš trávit čas. Jenom prostě nám, lidem v tomhle oboru, někdo dal do ruky metodologii a nástroje na to, jak se řeší problémy.

Jak se dosahuje nějakého nového stavu, nového výsledku, ve kterém chceš být. Tahle kariérní nebo strategická věc je taky jenom problém k vyřešení. Každý designér by podle mě měl mít zvědoměné, jak k tomu problému přistoupí.

Když se podívám prakticky na všechny metody, se kterými běžně operujeme - třeba design sprint - tak design sprint říká, že na začátku poznáš, co je ten problém a jak je strukturovaný, co jsou v tom ty klíčové věci, co jsou nějaké insighty a co jsou nějaké možnosti do budoucna. Pak vybereš problémy, které jsou nejzajímavější, mají největší potenciál nebo nějaké hypotézy, ve kterých se skrývá něco nejzajímavějšího, a zkusíš si načrtnout x variant řešení. Pak to začneš postupně zužovat, až dojdeš k tomu správnému tím, že to otestuješ a že to iteruješ a tak dále.

Přijde mi, že by se to určitě dalo říct chytřeji, ale dá se to prostě nějak smrsknout do nějakých jednoduchých kroků, které jsou obecně platné na cokoliv, co v životě můžu považovat za problém k překonání.

Ona to není žádná rocket science, my řešíme úplně banální věci. Ty metodologie jsou úplně banální. Myslím si, že kdyby ti lidé se koukli na svou organizaci a podívali se na to, proč mě nikdo neposlouchá, pokud to tak skutečně je.

Je to vůbec takhle? Jak je ten problém dekomponovaný? Z čeho se skládá? Zeptal jsem se nějakých lidí, proč si o mně myslí, co si o mně myslí, co si myslí o mé práci?

To nevím. Nechci nikomu vkládat to, že to nedělá. A rozhodně to není garantovaná cesta úspěchu.

Ta společnost může být velmi tvrdohlavá nebo neprostupná. Jenom kdykoliv jsem na to s někým zavedl řeč, nabyl jsem dojmu, že nic takového tam nikdy neprobíhá. Vždycky mi to přišlo, že přece dělám UX designera a UX je důležité. Udělal jsem tady výzkum, proč mě neposloucháte. No, protože to není dost dobrý výsledek práce UX designera.

To se mi líbí, tenhle pohled, že designový proces můžeš aplikovat na svou situaci a zmapovat ji, vygenerovat nějaké hypotézy a potom prototypy, řešení té situace, otestovat si je a podle toho jít dál.

Je pravda, že nás občas oslovují firmy, týmy, většinou designové, s tím, že řeší nějaké trápení a že jejich firma není dostatečně designově vyspělá a že by to chtěli změnit. Víceméně to, jak jim pomáháme, je, že na začátku jim pomůžeme zmapovat tu situaci. Některé ty týmy to super vědí a s tímhle zase tolik pomoc nepotřebují, ale některé týmy jsou slepé a potřebují trochu otevřít oči v tom, že se pobaví se stakeholdery nebo s lidmi ve firmě, kteří jsou kolem, a vytvoří si přehled o tom, jak si ten tým stojí, nebo kde ostatní vnímají, že má nějaké nedostatky a kde jsou příležitosti ke zlepšení. Takže jo, to je dobré.

Myslím si, že to je i takový historický vývoj. Pamatuju dobu, kdy jsme se my dva potkali. Bohužel už je to podle mě asi třeba 16 let klidně nebo 17.

To byla doba, kdy jsi to sám říkal. Do dneška pořádně nevím, proč jsem dostal práci v O2. Jenom vím, že jsem chvilku nepracoval.

Byl jsem někde v Paříži a zjistil jsem, že mi došly peníze a že potřebuji práci. Ještě v Paříži jsem si půjčoval peníze od své holky a vrátil jsem se do Česka a měl jsem jít na pohovor do O2. Ani do dneška nevím, jak se to stalo, protože ani nevím, že jsem odpovídal na inzerát, ale každopádně se to nějak stalo.

Moje pozice nebyla nijak vyhraněná. Předtím jsem pracoval v novinách a tam jsem měl na starosti, kromě toho, že jsem byl vedoucí vydání a zástupce šéfredaktora, tak jsem měl na starosti digitální projekty. Nějak tahle kombinace zafungovala, že tehdy Telefónica měla relativně malé digitální nebo O2 mělo relativně malé digitální oddělení a jedna z věcí, které tam opravdu potřebovali, byl copywriting, aby to, co přijde na webovou stránku, mělo hlavu a patu. Zároveň ale neměli tu potřebu zas až tak velkou.

Už tam nějaké tři copywriteři byli, takže jsem tam přišel a v podstatě moje úplně první role byla idea maker, protože nikdo nevěděl, co se mnou. A pak se mi tam ty tituly střídaly zhruba každého půl roku, až jsem někde nakonec skončil u nějakého UX architekta. To samozřejmě z dnešního úhlu pohledu nedává úplně smysl a je to takové nesmyslné spojení. Ta architektura by měla být obsažena v tom UX samotném.

Promiň, ale myslím, že dneska mnoho těch pojmů, kterými se označujeme, nedávají o moc větší smysl.

Jo, jasně. Naštěstí jsem nebyl v té době, kdy to bylo UX ninja ani guru. Ani guru jsem nikdy nebyl.

Ale byla tam doba, kdy se vůbec nevědělo, že se tomu říká user experience. Pak k nám do O2 přišel náš kamarád Ondra Kratochvíl a ten nám říkal: "No tak to, co vy tady děláte, se jmenuje user experience." Takhle jsme na to přišli a objevil se můj finální job title v O2.

Takže takhle se z tebe stal UX designér.

Takhle se ze mě stal UX designér. Navíc jsem byl hrozně špatný UX designér. To je také dobré říct.

Ta firma hledala někoho takového a zároveň tam byli lidé, kteří měli ambici tímhle směrem firmu měnit. Byli na velmi nedůležitých pozicích. Tehdy ta firma měla 8-9 tisíc zaměstnanců a byl tam malinkatý týmeček nějakých divných lidí, co si někde něco řešili okolo webíků.

Pamatuju si, jaké tehdy byly naše touhy prostě umět ovlivňovat to, jak vypadají nové tarify, protože když ten tarif je složitý, strukturovaný, tak ho na webu velmi těžko prodáš atd. Pamatuju si, jaký to byl problém, obrovský boj se vůbec o tomto bavit. Pak jsem přešel do agentury - mezi tím byly nějaké věci - ale v agentuře už to bylo jiné. Do agentury jsem se dostal v momentě, kdy to user experience byl takový bianco šek na to: "Jasně, tak vy jste ti chytří, tak nám řekněte, jak se to má dělat."

Jenom proto, že ten člověk byl ten učitel ruštiny, co je v učebnici angličtiny o jednu kapitolu napřed, dostal ohromné pole působnosti a ti lidé mu věřili, protože sami nevěděli, co je líp.

Mám pocit, že teď jsme se dostali do takové divné fáze, ve které ty firmy už ví, že by toho uživatele měly respektovat. Vědí, že k tomu existují nějaké metody. Vůbec není potřeba se o to místo rvát, ale v zásadě, když se dneska podívám třeba na to prostředí, které znám, české banky, tak kterýkoliv generální ředitel kterékoliv banky řekne: samozřejmě vím, že uživatele je důležitý.

Samozřejmě vím, dokonce si myslím, že budou vědět, co je human centred design. A to takhle nebylo. Jestliže tam ta pozice sedí jenom proto, aby někdo říkal, že uživatele jsou důležití a je tady metodologie, tak si na tu židli nesedne, protože takových chytroušů je tam dalších deset.

Musím ty nástroje, které mám, vzít a udělat s nimi něco dobrého, užitečného pro tu firmu. Nějakým způsobem ji posunout, abych si tam to místo zasloužil.

Myslím si, že to je opravdu vývoj, kdy někdy před, dejme tomu, deseti lety lidé, kteří měli v popisku User Experience Designer, dostali ten bianco šek, že se ani nemusí moc snažit a je to relativně důležitá pozice, která prostě okamžitě znamená strašnou spoustu peněz, slávu, a nevím co všechno.

Z mého úhlu pohledu se na tom zapomnělo, že pořád jenom pracujeme pro nějaké organizace, které jsou vyrobené pro účely dosahování zisku a ten uživatel tam je prostředek.

My třeba jako firma jsme extrémně orientovaní na spokojenost uživatelů.

Pokud to ten UX designér neumí pochopit, neumí zpracovat, tak z mého úhlu pohledu ho velmi pravděpodobně nečeká úspěch ani ve firmě jako je Air Bank, protože v ten moment se nechová podle toho, co firma potřebuje od každého svého zaměstnance. Od každého svého zaměstnance firma potřebuje jenom to, aby přispěl k tomu, že ta firma funguje dobře a je úspěšná.

Mě k tomu napadají dvě věci. Jedna věc může být, jestli jsme trochu nevytvořili sami jako designéři přehnaná očekávání v těch firmách, že jak říkáš, že ten titul sám byl takový bianco šek k tomu, že nás poslouchají, ale ne vždycky potom doručíme to, co ta firma očekává. Mně přijde, že rozhodně jsem tenhle názor na trhu zaslechl.

Obzvlášť třeba v covidu, kde hodně firem začalo stavět interní týmy. Design bylo fakt slovo, které se skloňovalo na boardech. Pak mi přišlo, že firmy nabraly ty týmy a zjistily, že spousta lidí jsou prostě kreslíči obrázků, což podle mě takhle je, že spousta designérů kreslí obrázky.

Za mě to je důležitá role, fakt špičkoví UI designéři, kteří dělají pecka věci. To je strašně důležitá role, ale možná je blbé, když se to zaměňuje i s těmi dalšími věcmi. Tak to je jedna věc, která se mi honí hlavou.

Pak ještě druhá věc je, jak ty firmy začaly tu customer centricitu, česky orientaci na uživatele, že se to podle mě stává trochu více přirozenou součástí těch věcí.

Možná podobně dlouhodobě roste kvalita digitálních interfaců, protože prostě je jich víc. Stejně tak ten pohled na zákazníka mi přijde, že už na to myslí trochu víc lidí, nejenom ti UXáci. Tak jestli třeba částečně tuhle roli designérů nepřebrali právě produktoví manažeři, nebo nějaký jiní lidé ve firmě. Předpokládám, že zrovna v Air Bank, když to přeženu, tak možná nepotřebuješ UXáka, aby si myslel na zákazníky. Už je to v DNA té firmy, kde to mají na starosti všichni a tím pádem otázka u toho UXáka je, jestli nemá to vykolíkované hřiště užší a na tom on hraje. Tak to se mi k tomu honí hlavou.

Myslím, že to popisuješ dobře, nebo alespoň zase řeknu, že je to moje vnímání. To tam hraje různou roli a je to strategické rozhodování té firmy, jak k tomu chce přistupovat.

My jsme si zvolili tuhle cestu na trh a tohle je ta naše unikátní hodnota. V ten moment je to přesně tak, jak říkáš, má to na starosti úplně každý člověk. Dokonce Air Bank to má v zakládajících hodnotách. Má tam věci, které se k tomu vážou a je tam třeba slovo přátelskost, kterou je opravdu podstatná a děláme to tak, aby to byl win-win partnerský vztah nás a našeho zákazníka. Tím pádem všichni vědí, že to takhle mají dělat. Stejně tak se nám třeba podařilo dosáhnout toho, že všichni vědí, že naše priorita číslo jedna je mobilní aplikace.

To prostě nebyla samozřejmost a dneska to v té firmě ví naprosto všichni. Libovolný člověk, který tam je na libovolné pozici a v libovolné roli.

Legitimní je taky jiný přístup, že to beru jako důležitou součást, nechám se tím informovat, nechám se tím ovlivnit, ale třeba rozměr, který sleduji, může být moje stabilita.

Nebo to, že chci ten trh nějak edukovat.

To, co je myslím neintuitivní pro ty designéry, je přesně ten posun z té nové role, kdy oni byli ti jediní, kteří na to koukali a tím pádem si ten bianco šek zasloužili a najednou je to málo. Najednou to je prostě málo, protože u toho stolu to umí říct každý. Jenom je otázka: "Dobře, tak má to být dobré pro uživatele, ale co s tím?"

Co to znamená? Čím se to naplní? Jak to změřím, zvážím? Jakou mi to přinese hodnotu?

To je moje hypotéza z toho, co vím. Tam si myslím, že začínají ti lidé narážet trochu na problém, protože už to není to, co by v rámci své práce řešili.

Ten široký pohled na tu firmu a na to, jestli ta firma je zdravá a úspěšná a jak oni tomu konkrétně přispívají. To přispívání nemůže být naučená fráze.

To, že dobrý UX vede k tomu, že to je fantasticky myšleno byznysově úspěšné. Možná to někdy platilo, možná to někdy platilo u některých specifických firem, ale upřímně, znám i v Česku mnohem víc firem, které to takhle chtěly postavit a na tom byly neúspěšné, než firmy, které jenom na tomhle byly úspěšné.

Ta firma musí mít i jiné nohy, na kterých to stojí.

To znamená, jak to čtu, nebo jak si to vykládám, tak pokud jsem designér ve firmě, který chce mít větší dopad, chce, aby ho ta firma víc poslouchala, tak bych měl začít studovat byznys té firmy a velmi dobře mu porozumět. Chápat jak trh, zákazníci, konkurence ovlivňují ten byznys a hledat příležitosti, jak demonstrovat svoji hodnotu a tím podpořit byznys.

Je to tak. Myslím si, že vždycky ta příležitost existuje a pokud ne, ale o místo u toho stolu stojím, tak bych měl najít příležitost, která mě tam dovede. Mám k dispozici relativně dost času, protože každý máme nějakých plus, minus 8 hodin pracovní doby denně. To je 40 hodin za týden, 160 za měsíc. To je poměrně hodně času a když ho začnu využívat konstruktivně v tomto tématu, tak skoro v každé firmě ty příležitosti jsou.

Znova říkám, podle mě je jedno, jestli si zvládnu prosadit, že udělám alespoň malé A/B testování, na kterém prokážu, že tahle moje změna je nějakým způsobem oprávněná a té firmě něco přináší.

Samozřejmě jde tímhle způsobem existovat, ale několikrát jsem udělal to, že jsem řekl: "Dobře, tak pojďme udělat A/B testování." AB, shodou okolností naštěstí to tak vyšlo. Měl jsem opakovaně pravdu a když se ta pravda naposledy projevila tím, že jsme ztratili poměrně hodně prodejů změnou, kterou tenhle člověk, který je nesmírně inteligentní, požadoval, tak tenhle charakter té spolupráce vymizel. Cítil jsem najednou, že mám nějakou důvěru v to dělat věci, které si myslím, že jsou správné, ale byl to prostě nějaký proces.

Bohužel zadarmo to místo u toho stolu prostě není.

Ale nakonec jsi ukázal nějaký výsledek a to ti pomohlo si vybudovat tu důvěru.

Je to tak. Je to samozřejmě čím dál tím těžší, protože byla doba, kdy i já jsem třeba už potom říkal ve svých týmech, ať někde už na prezentacích neukazujeme A/B testy a ty slavné příklady. Už ani nevím, kdo to tehdy byl.

Tady jsme z nějakého bordelu udělali jedno tlačítko a ono to světe div se funguje líp. Ano, Jason Fleet pro nás všechny byl strašně zajímavý, dobrý, ale někdy v roce, nevím, 2012, 2013 jsem říkal: "Nepoužívejme tyto naivní příklady." Vždyť nejsem schopný té firmě, která už má dneska ten web v nějaké kvalitě... protože naši primární klienti byly Česká spořitelna, Air Bank.

To nebylo tak, že by to měli úplně pitomé. Byly tam chytré lidi, kteří na tom pracovali a nebyl jsem schopný jim doručit jednoznačně to, že tam udělám prostě jeden lifehack. Ale bylo to nějaké konzistentní doručování dobrých výsledků, které vedlo dlouhodobě k té důvěře a k tomu, že ten člověk si zaslouží vyšší a vyšší a vyšší job.

Až jsme nakonec dělali redesign webu České spořitelny, až jsme nakonec dělali redesign webu Air Bank. Až nakonec Air Bank mě chtěla, abych jim předělal celý digitál. To je nějaká cesta, proces a člověk si ho prostě musí zasloužit.

To je asi taky zajímavé, že říkáš, že to není jenom jednou se mi to povedlo a tam se najednou všechno změní, ale jak říkáš, je to konzistentně ukazovat ty výsledky a zkoušet to opakovaně. Je to nějaká cesta - budovat si tu důvěru kolem sebe.

Hlavně si člověk musí být jistý, že nadpoloviční většina těch názorů je správná, protože když není, pak samozřejmě narazí. Teď je, myslím, docela slavné to video Rogera Federera, který říká: "Mám za sebou super fantastickou kariéru, nejlepší tenista v historii lidstva. A kolik si myslíte, že jsem vyhrál míčků?"

Vyhrál 54 % míčků, to znamená 46 % za celou svoji kariéru prohrál. Nemyslím si, že to je úplně přesná analogie, protože za ty míčky jsou čárky, které na konci každého zápasu jsou vidět. Lidé rádi zapomínají, ale prostě [pointa je většinu času - nechci říkat mít pravdu, ale většinu času doručit tu hodnotu. Většinu času by to slovo, které dám, mělo platit a v ten moment jsem spolehlivý člověk. Platí to v každé oblasti života. Když většinu času chodím včas, tak když někdy přijdu o 15 minut později, si nikdo nezačne myslet, že jsem nespolehlivý, nebo chodím pozdě. Jenom pokud pravidelně chodím pozdě, tak to, že dvakrát přijdu včas, nic nemění.

Ta konzistence v tomhle, nebo jak říkáš... mám to video Rogera. On je na nějaké vysoké škole nebo na nějaké univerzitě a přednáší. Je to skvělé. Pak to dám někam do komentářů, aby to lidé našli, protože to je hodně inspirativní. Mám Rogera rád, i když se bojím, že Djokovic je asi lepší nebo vyhrál víc Grand Slamů.

Ještě bych se zeptal na to, jestli se změnilo nějak tvé vnímání designérů po tom, co jsi přešel do představenstva banky?

Spíš se mi změnila moje role vůči designérům - teď nemyslím obecně, ale změnila se mi moje role, protože pro mě bylo velmi nové nebýt jejich součástí. Myslím si, že do dneška tím trochu trpí obě dvě strany, protože jsem velmi náročný a ono to samozřejmě funguje jinak, ten vztah, když jsi součástí toho týmu, než když nejsi. Nicméně možná jenom v rychlosti popíšu, jak to funguje u nás.

Mám dvakrát týdně review s designéry, kde sedí všichni designéři, UX designéři. Sedí tam i vizuální designéři aplikace nebo našeho vizuálního jazyka v digitálních kanálech. Sedí tam lidé zodpovědní za mobilní aplikaci, to znamená poměrně dost lidí, byť zase vím, že v porovnání s některými jinými firmami je to malinkaté - máme sedm UX designérů. Tohle je nějaký rituál, který držíme dlouhodobě, dvakrát týdně, hodina a půl nebo dvě hodiny podle toho, jak to vyjde a procházíme tam všechny věci, co tou firmou projdou a co má jít ven na produkci směrem k uživateli.

Kromě toho, že jsem finální decision maker, člověk, který říká, jestli to je dost dobré nebo není, tak se snažím to využívat i na nějakou kalibraci nás všech.

Dlouhodobě se snažím, aby to bylo přínosné, aby designéři byli dobří parťáci třeba pro můj tým produktových manažerů, protože jejich prvotní role je skvěle pochopit problém, který se snažíme tím produktem řešit, a teprve potom k tomu hledat nějaké řešení. Ne vždycky se mi to samozřejmě daří, to může být problém, který skoro určitě může vznikat i na mé straně, protože samozřejmě taky mám tu tendenci, protože si myslím, že o všem všechno vím, tak hned skočím k tomu, jak by bylo dobré to udělat a oni na to samozřejmě taky rádi naskočí. Občas ty diskuze jsou docela vyostřené.

O co se snažím, je, aby to zůstalo nějak rozumně na úrovni toho, že jsme peers. Je to strašně těžké, protože jsem ultimátně zodpovědný za celou tu firmu a za všechno, co se tam v tomhle ohledu stane a v podstatě jsem jediný člověk, který to řídí. Okolo mě nejsou žádní další lidé. Nikdo další do toho nezasahuje.

Výjimečně do toho zasahuje generální ředitel a je strašně těžké to udržet na té rovině. V ten moment mě opravdu zajímají názory těch lidí, co sedí v té místnosti. I když mám třeba nějaký hotový dopředu, protože mám třeba v ten moment víc informací.

Takže se spíš snažím dosáhnout dvou věcí, které jsou trochu protichůdné. V nějakém relativně rychlém čase dojít k nějakým závěrům, které posouvají tu firmu dopředu, ale zároveň naučit ty lidi nějaké schéma přemýšlení o tom, jak by se ty věci měly řešit. Spíš tu přístupovou věc a snažím se tohle udržet.

Dokud jsem na ně měl přímý vliv a přímou expozici, bylo to výrazně jednodušší, než je to dneska. Ten dnešní stav, kde jsem opravdu daleko od nich, jak z hlediska té struktury liniové, tak jsem i o jednu divizi vedle, je to v tomhle mnohem těžší. Nicméně jsou to lidé, se kterými trávím nejvíc času.

Tu už jsi mi trochu nahrál, když jsi mluvil o tom, že se snažíš ty schůzky využívat i k nějaké kalibraci vaší. Chtěl jsem se zeptat, jestli jsi v Air Bank sám designérům musel pomáhat budovat si důvěru u ostatních, třeba u tvých lidí. Případně pokud jo, tak jak jsi to řešil?

Spíš jakoby to dlouhodobé budování důvěry a nějaké taktické nebo krátkodobé. Když jsem do Air Bank nastoupil, ten tým byl velmi malý. Měli jsme tehdy jednoho UX designera na celou banku a relativně dlouho poté to zůstalo ve stavu, že jsme měli dva UX designery.

Dneska jich máme šest nebo sedm, což pořád je relativně velmi malý počet vzhledem k tomu, kolik toho uděláme. Je to ale záměrně. Nechci, aby ten tým byl velký, protože potřebuji rozumět těm individuálním kvalitám jednotlivých lidí. Když třeba řešíme něco strategického, koncepčního, dlouhodobého, je to mnohem víc v mlze, čí názor víc potřebuji slyšet. Jestli když řešíme něco taktického, malého, nebo to má být designově hezké, kdo je ten člověk, o kterého se můžu opřít, že tomu budu líp rozumět. Takže se snažím ten tým držet malý. Ono to má nějaké výhody i nevýhody, ale na tom začátku ta obrovská nevýhoda je ta strašně malá kapacita na nějakou komunikaci o výstupu té práce do té firmy.

Když mám jednoho UX designera, kde on má tu platformu vůbec vysvětlovat, proč ty rozhodnutí dělá, v té firmě funguje tisíc lidí. Takže jsem pracoval na nějakých drobných evangelizačních věcech, ale nikdy jsem zrovna tuto linii té práce neměl moc v lásce. Ať už obecně v tom smyslu ten samotný job evangelizátor digitálu nebo evangelizátor user experience, a nebo vůbec ten charakter toho, že někomu jdeš vysvětlovat, proč je něco důležité. Z mého úhlu pohledu je to teoretizování.

Takže jsem na začátku hledal ty příležitosti, kde to jde ukázat. Air Bank má každý týden ve čtvrtek porady vedení a byl jsem na začátku člověk, který si vůbec musel vydobýt to, že tam vůbec chodit a bude se toho účastnit.

Až jsem se stal členem stálého kroužku, který tam chodí. Až jsem se nakonec stal členem toho vedení. Až jsem se nakonec stal členem těch, kteří to rozhodují.

Tu schůzku jsem využíval k tomu, aby se to tam ukazovalo, ale bylo to v nějaké prezentaci, kterou tam prezentoval nějaký člověk, který měl na starosti třeba půjčky, se kterým jsem v ten moment neměl vůbec nic společného. Byl to výsledek práce mého týmu a ten člověk o tom upřímně řečeno věděl tužku, proč je to takhle udělaný nebo navržený. Vždycky jsem se to snažil okomentovat, upřesnit, dovysvětlit ty věci.

Ne ve smyslu, abych obhajoval svoji práci nebo existenci, nebo proč je to důležité. Ale i v těch třeba špatných situacích, kde víš, že jdeš do nějakého rizika. Víš, že jdeš do nějaké nejistoty. Chceš se tomu vyhnout. Nebo naopak, vnímáš, že je nějaká fantastická příležitost a třeba kdyby se to udělalo trochu jinak, tak možná si můžeš pomoct.

Takže jsem vyhledával tyto příležitosti, jak ty výsledky té práce víc a víc zvědomovat a postupem času jsme se dobrali k tomu, že se na ty porady vedení ty designy přestaly nosit. To považuji za svůj ultimátní úspěch, protože to znamená jenom to, že ta firma to považuje za extrémně důležité, ale v podstatě mi dala zodpovědnost a důvěru a kompetenci, že to můžu posoudit sám.

Ale byl to pětiletý proces, ve kterém jsem nejdřív opravdu pracoval na tom, aby ti lidé začali vnímat, že tam nějaká hodnota je, že když tam je nějaká obrazovka, tak to není jenom náhodný shluk toho, jak se to tam vešlo.

Potom jsem začal řešit to, aby ti lidé rozuměli tomu, že to má nějaké výsledky, že tam opravdu je nějaká materialita. Jedna z věcí, které se mi hrozným způsobem vyplatily, bylo to, že jsem se strašně rychle začal rozkračovat mimo svěřenou oblast. Tři čtvrtě roku po začátku mé práce v Air Bank jsem se dostal k tomu, abych pomáhal řešit předělání kontaktního centra.

To jsou lidé na sluchátkách, co nemají s digitálem vůbec nic společného. Jenom jsem tvrdil, že to má všechno společného, protože když se ti lidé zvládnou obsloužit v digitálu, tak nemusí volat na to kontaktní centrum. Tohle si myslím, že je jedna z věcí, které mě v té firmě hrozným způsobem posunuly a propůjčily mi kredit, protože jsem byl jeden ze tří lidí, kteří tohle řešili. Ty dva zbylé, to byla jejich primární práce. Bylo to šéf péče o klienty, který řídil ten projekt. Takže v jeho vlastním zájmu bylo, aby to fungovalo skvěle, ale my jsme opravdu doručili skvělé výsledky, které doteďka jsou vidět. Jsou obrovským způsobem materiální.

Air Bank má dneska se stejným počtem lidí na sluchátkách obslouží dva a půlkrát tolik klientů. To znamená, když to přepočítáš na peníze v nákladech - kdybych byl jediný, kdo je za to zodpovědný, což nejsem, ale kdybych byl - tak se můj plat zaplatil na hodně, hodně let dopředu.

Stejně tak se někde najednou objevilo téma půjček, které řešil půjčkový tým. Měli jsme na to fantastické holky, které tomu skvěle rozuměly od A do Z, to bylo super. Ale byli jsme jediná banka, která to chtěla udělat skvěle v digitálu a oni o tom produktu neuměli takhle přemýšlet.

Takže jsem okamžitě samozřejmě cítil tu šanci být u tohoto přítomný. Pro mě to ani není o kariéře, nebo o penězích, nebo nevím o čem. To jsou takové věci, které tak nějak časem přijdou, ale mně na tom opravdu záleželo, abychom to udělali skvěle. Ponořil jsem se do toho a opřel se do toho.

Dnešní stav, který je založený před těmi pěti lety, je, že 85 % našich půjček je přes mobilní aplikaci.

Co chci říct je, že podle mě se člověk musí koukat po těch příležitostech a musí mít trochu otevřenou hlavu.

Když na to bude koukat tou optikou: "Co je můj unikátní skillset a co umím svým přemýšlením přinést pozitivního té firmě?", věřím tomu, že vždycky existuje cesta, jak si k tomu stolu sednout. Jenom na to člověk nesmí koukat optikou job description a sedmi buletek, které tam má vypsané, že se o to má starat, protože to bohužel není pro tohle dostatečné.

Ale to jsou skvělé příklady, příběhy. Co se mi kolem toho ještě honí hlavou, je, že když jsme se bavili na začátku o tom, že musíš znát dobře ten byznys, tak jsem si předtím, když jsem to zmiňoval, představoval spíš to: jaké máš produkty, služby, jak to zákazníci nakupují.

Ale to, o čem teďka mluvíš, třeba s tím call centrem, to je i o tom vnitřním fungování té banky nebo organizace, ve které se pohybuji. Že musíš rozumět trochu tomu business modelu a kde máš možná nějakou nákladovou strukturu, kde máš nějaké výnosy a pak tam můžeš hledat další příležitosti pro sebe.

I když asi ne vždycky je to jenom o penězích, možná prostě je to i o tom, že na to koukáš: "Hele, nám volá hodně lidí na call centrum, pojďme objevit příležitosti, jak to snížit." Ty prachy jsou tam implicitně samozřejmě, tam hrají roli, ale musíš mít trochu přehled o tom, jak ta firma funguje.

Takže z mého pohledu, co bych si z toho zase odnášel, je, že to není jenom o tom, že koukám na to, jak firma interaguje se zákazníkem, ale že i koukám po tom, co řeší moji kolegové ve firmě, ať už jsou z obchodu, z customer care, nebo odjinud. Možná přemýšlím o tom, jak jim můžu pomoct někde dosáhnout nějakých jejich cílů.

Jestli vůbec znám třeba ty cíle těch lidí kolem mě...

Já si myslím opravdu. Podívat se na to, že to, že jsem designér nebo UX designér specificky, je z mého úhlu pohledu způsob přemýšlení o věcech. Je to super intelektuální způsob, je to super koncepční způsob, strategický.

Mám všechny nástroje a předpoklady k tomu, abych mohl na tu firmu koukat optikou toho, jak funguje firma a pomáhat měnit. Jakmile se zavřu do nějaké škatulky, pořád se to může stát - to není nic vytesaného do kamene. Můžu pracovat někde v e-commerce a můžu být extrémně úspěšný. Notabene jsou odvětví, kde designér je součást toho boardu - automobilky a věci tohoto typu. Takže to není tak, že by to byla jediná cesta.

Jenom si myslím, že ta paleta toho, kde ti lidé různě fungují a působí, je široká.

Možná někdo pracuje v B2B firmě, kde ten zákazník je relativně neurčitý a mám jich pět a možná prostě ten byznys je na roky dopředu garantovaný. Ale možná jako designér umím taky přemýšlet o tom, že ta doba se nějakým způsobem změní. Možná přestanu mít ten monopol, možná tam budou nějaké výzvy, které dneska nevidím. Možná, že doteďka nebylo UX předmětem třeba výběrového řízení těch firem, které ode mě odebírají ty produkty, a najednou prostě by tam mezi hodnotícími kritérii u první firmy, která ode mě odebírá ten produkt, objevilo to, jestli jejich lidé umějí s tím produktem pracovat.

Takže tam je spousta atributů, spousta míst, které se můžou vyskytnout prakticky v každé firmě. Ano, měl jsem v tom unikátní výhodu, protože jsem šel do banky nebo do korporace z pozice, kdy jsem sice malým podílem, ale spolu vlastnil firmu, že jsem věděl do nějaké míry, co to znamená koukat se na firmu jako na celek.

Podle mě je to opravdu minimum, že rozumím, jak ta firma funguje, rozumím, jak ta firma generuje zisk, rozumím, co pro tu firmu znamená třeba přiměřený zisk. Umím se podle toho začít chovat. Rozumím, že támhleto oddělení je třeba možná úplně zbytečně přetížené a ten původ je někde úplně jinde a třeba s tím někde jinde můžu něco udělat.

Zmínil jsi, že ti v té kariéře pomohlo to, že jsi předtím byl spolumajitel firmy, spolumajitel agentury. Pomáhá ti nebo pomohlo ti teďka v té tvé roli i ta tvoje designérská minulost nějak? Nějaké skilly, které sis osvojil jako designér, které třeba dneska aplikuješ?

Určitě, jenom to samozřejmě už mnohem víc řeším na intuitivní úrovni. Jsou tam dva momenty, jeden je velmi, velmi taktický. Myslím si, že možná nejsem třeba úplně nejlepší oponent ve smyslu průběhu diskuze nebo formulace názorů nebo něco podobného, ale z hlediska toho výsledku a toho obsahu si myslím, že jsem velmi dobrá oponentura pro ty designéry samotné.

To znamená - mýma rukama projde, my za rok vyrobíme třeba 7000 nových obrazovek do mobilní aplikace a vidím je úplně všechny.

Samozřejmě, kdybych za sebou neměl to, co mám za sebou, tak abych na ně nemohl mít kompetentní názor - to je jedna rovná věc.

Druhá rovná věc je, že celý rok poslouchám nejrůznější insighty, výzkumy o nás, o bance, o tom, co se děje našim klientům, s čím jsou spokojení, nespokojení v jiných bankách. Poslouchám ty produktové manažery, řeším, co je, kde za inovace. Před třemi, čtyřmi lety jsem dával dohromady, nebo pomáhal dávat dohromady velkou dlouholetou strategii Air Bank do roku 2026.

Dneska zase jsem ten člověk, který primárně dělá celou tu osu toho, jak by měla vypadat ta strategie na následující tři nebo čtyři roky. To je zase takový z mého úhlu pohledu designérský problém. Kdybych se vrátil k tomu design sprintu, tak v podstatě on probíhá, akorát probíhá v mé hlavě a probíhá kontinuálně v průběhu let.

Jenom někdy to musím hodit na papír a musím si být jistý, že to, co házím na ten papír, má hlavu a patu. V tomhle to pomáhá nesmírně, ale samozřejmě to už vnímám jinak. Mám to prostě do nějaké míry zinternalizované.

Nemusím dělat nějaké kroky, kterými asi projdu. Mám pocit, že se těma krokama procházím kontinuálně, aniž bych to musel nějak strukturovat nebo řešit.

To jsi mi tady už trochu odpověděl na takovou otázku, kterou jsem si právě vyznačil, když jsi o tomhle povídal. Podle čeho se jako CPO rozhoduješ o tom? Při CPO si vždycky vzpomenu na C-3PO.

Jako Chief Product Officer. Podle čeho se rozhoduješ o tom, do čeho Air Bank bude investovat peníze a úsilí?

Ve finále opravdu podle toho, kolik peněz to přinese zpátky. Vím, že to je banální a vím, že to spousta lidí strašně neradi slyší. Třeba, když se o tom bavím i s lidmi u nás ve firmě, tak říkám - a to si myslím, že je strašně důležité pro UX designéry.

K čemu by bylo, kdybych udělal ten úplně super nejlepší, nejpřátelštější výrobek, službu prostě na světě, kdyby si ho buď nikdo nekoupil - to je první věc. Nesnažit se prodávat je podle mě úplný nesmysl, protože jestli mám nejlepší produkt nebo službu a věřím tomu, tak je v mém bytostném zájmu, aby to mělo co nejvíc lidí, protože jinak jsem vyřešil co? Nevyřešil jsem vůbec nic.

Druhá věc, to je spíš ten dlouhodobý pohled, pokud ten nejlepší výrobek a služba z mého úhlu pohledu jako UX designéra nevydělává dostatečné množství peněz, aby to chtěl někdo udržovat při životě, tak jediné, co jsem dokázal, je, že vyrobím produkt, do kterého se lidé zamilují a pak ho musím zničit. Buď aby to začalo vydělávat peníze, anebo to musím zavřít a tím pádem nikdo nemá nic.

Takže jenom chci říct, dívat se na zisk, na profitabilitu a tak dál, z mého úhlu pohledu je bytostně správné, aby to UX designér dělal a reflektoval.

Samozřejmě se potom na to koukám optikou: mám tady 20-30 konkurujících věcí, ta firma má kapacitu na to udělat jich pět a prostě potom to poměřuji tím, jak věřím tomu, že to přinese ten výsledek. Výhoda je, že na to nejsem sám, výhoda je, že to je relativně velký a robustní proces v rámci té firmy, kde se na to koukáme, celkem důsledně prioritizujeme.

Ta firma je do hodně velké míry řízená nedostatkem kapacit, to znamená, ta firma nikdy nepřipustí, aby se vyrobila volovina. Dokonce se nevyrobí spousta věcí, které možná jsou správné. Podle mě je to dobře, protože to vytváří správný návyk. Koukáš se jenom na ty věci, kterým opravdu věříš, že jsou ty nejlepší. Jasně, že se nějaké nepovedou. Furt jsme u těch 5 % míčků, víc zrovna v tomto případě by bylo lepší, kdyby to bylo 8 %, ale vyrábí to návyk opravdu se koukat na ty věci optikou ne toho, jak se mi to líbí, ne toho, co jsem si myslel, co mi říkali nějaký uživatelé.

Ale když to zabalím do nějakého balíčku, komplexu těch přínosů, tak jestli tenhle přínos je větší než přínos něčeho jiného, co bych mohl dělat taky. Na tom to prostě ultimátně stojí a padá a tohle děláme opravdu u každé věci.

Jasně, že do té strategie si napíšeš věci, které jsou relativně velké, relativně obtížně dopočitatelné, ale pořád tam musí být nějaký gut feeling, který tě vede na to, že ano, na tom trhu je potom nějaká poptávka. Ano, jsem nebo nejsem schopný to udělat dobře, jsem schopný to udělat dobře do toho digitálního prostředí, protože pro nás je to ten nejpřirozenější kanál. Jsem schopný to nacenit tak, aby to pro ty lidi bylo výhodné, že to chtějí, ale bylo to i výhodné pro mě, že mě to vydělá dostatečné množství peněz, kterými pomůže tu službu dlouhodobě poskytovat.

Myslím, že asi většina firem musí prioritizovat i podle toho, že má omezenou kapacitu. Některé samozřejmě mají tu kapacitu větší než jiné. Myslím, že o tom jsi hodně mluvil, že u vás, že jste menší banka, takže asi z pohledu zaměstnanců bych řekl, než jiné banky u nás, takže budeš mít ty omezení větší.

Ale ještě mě k tomu jenom - to je taková má zkušenost vlastní, my jsme třeba v 2Fresh dlouhou dobu si neuvědomovali, že máme ty kapacitní omezení. Takže když jsme si říkali, co budeme dělat, tak jsme vymysleli hromadu věcí, pak jsme se do nich pustili a pak jsme nic nedodělali, protože jsme toho dělali moc.

Byli jsme docela dlouho takhle hloupí, než nám došlo, že to tak je. Jenom to byla taková bolestivá zkušenost, tak jsem si na to vzpomněl.

Ale děje se to i u nás. Nemá smysl se tvářit, že ne. Jenom si myslím, že když jsi opravdu velká firma, velká korporace, tak to má prostě nějakou daň. Ta je skrytá v té komplexitě. V tom, jak se rozhodování dějou a na jakých úrovních se dějou. Ztratí se tam relativně dost věcí, které jsou zbytečné a nemají přidanou hodnotu. Ono to má nějaké jiné výhody, logicky.

Zároveň je potřeba říct, co říká můj šéf: "Kdybyste měli kapacitu desetinásobnou, tak stejně se za rok stane, že mi tady někdo začne brečet, že na jeho skvělý nápad, na jeho projekt prostě kapacita nevyšla." To je podle mě taky pravda. Ta kapacita může být - nechci říkat nekonečná - ale virtuálně nekonečná. Stejně by se našel jeden člověk, na jehož nápad to prostě nevejde.

Takže to, že to vědomě držíš nízko a vědomě to nepouštíš, není o tom, že jsi tím omezený. Ale že říkáš: "To je moje strategie. Takto chci prioritizovat. Prostě mám konečný počet času, víc mi do toho nevejde. Nechci ho přifukovat."

Prostě takhle to je. To je rozumný způsob, jak se na ty věci koukat. Vytváří ti to návyk koukat se na to tou optikou toho nedostatku. Koukat se na to, že to jsou všechno konkurenční věci. Ty si musí vydobýt svoje právo na to, aby existovaly. Ty musíš prostě vybrat tu nejlepší nebo těch nejlepších pět nebo těch nejlepších dvacet podle toho, o jaké úrovni toho řízení se bavíme.

Pojďme na tu AI. To nemůže chybět, teďka nikde. Už v Air Bank využíváte AI v produktovém vývoji nebo v designu?

Rozhodně nejsem žádný odborník na AI, jenom ať to tady zazní. Rozhodně se do té role nechci stylizovat. Myslím si, že je důležité do budoucna tomu trochu rozumět a mít od toho nějaká realistická očekávání.

Takže jenom můj pohled bude rozhodně light. AI využíváme na hodně místech. Řekl bych, že teďka je to taková fáze, kterou se asi prochází víc firem. AI se používá na nějaké, řekněme, optimalizační úlohy. Stejná věc, kterou jsem dělal včera, ale dneska ji můžu dělat o něco rychleji nebo efektivněji.

Tím, že jsem v tom bankovním prostředí, ono to není tak, že by tohle bylo novum. Třeba my máme relativně robustní, sofistikované oddělení rizika. To je řízení rizika. Potřebuješ jako banka mít řízení toho rizika. Jak moc půjčuješ klientům za jakých podmínek, aby se ti nestalo, že najednou oni ti ty peníze nevrátí a někdo si chce peníze z té banky vzít a ty je nemáš. Takže potřebuješ nějaké řízení rizika.

To jsou lidé, kteří jsou matematici. Jasně, že oni už v době, kdy tady nebyly ty generativní modely, ale bylo to generaci předtím, využívali nějaké nástroje. Ty třeba využívaly neurální sítě nebo nějaké strojové učení a podobně. Takže ta optimalizace pro mě není nová. Pro mě to není to zajímavé.

Postupně se to nicméně do té organizace dostává často třeba tou formou, že jsem hodně zaťatý třeba v designech nebo v tom digitálním rozhraní na tom, že ty obrazovky nebo to, co vyrábíme, má vyprávět nějaké příběhy. Má to na sebe navazovat. Tam už si třeba dneska pomáháme i tím, že koukáme na to, jestli to nějak funguje.

Samozřejmě si pomáháme teď už třeba i v nějakých inovačních procesech. Generovat sofistikované hypotézy nikdy v životě nebylo jednodušší, než právě dneska. Nepotřebuješ tu přesnost toho výstupu. Ale získat rychle nějaký dojem z nějaké oblasti, podívat se na to, na co by se možná měl zasoustředit - to je obrovské urychlení té práce. Protože historicky bys na to třeba potřeboval nějaký sofistikovaný výzkum nějakých potřeb.

Teď prostě byly by tam nějaké focus grupy. Někdo by to musel zpracovávat, zprocesovávat. Nějaký takový sentiment a hypotézy, ten ChatGPT udělá za zhruba 30 vteřin času. Není potřeba tím ztrácet čas.

Takže na tyto úlohy to používáme. Ale samozřejmě otázka je - tohle je, jak jsem říkal, z mého úhlu pohledu přechodná fáze. Ta vyvrcholí v to, že některým lidem to, jak se tak rádo říká, sebere tu práci. Protože až to bude umět samostatně vyrobit třeba ten kód, tak prostě zrovna nějaký ten programátor, který vyráběl tohle, se bude muset přeorientovat na něco jiného.

Pro mě je spíš zajímavé, co ta AI bude dělat do budoucna. Co udělá za společenské změny. Co udělá za změny, když se podíváš na to, co je banka. Banka je propsaná do hrozně moc oblastí života. Z nějakého důvodu to funguje na tom, že je tady prostě 15 institucí, které tohle naplňují. Ty to dělají prostě pro celou tu republiku. Dělají to spolehlivě, relativně dost bezchybně. My máme jeden z nejspolehlivějších bankovních systémů na světě.

To znamená ti lidé normální, kteří ty služby jenom používají, tak můžou být v obrovské jistotě toho, že jejich peníze jsou v bezpečí. Jenom za pět let už to rozhodně takhle nebude. Rozhodně budou nové modely toho fungování i třeba platebního styku, půjčování, prostě všeho možného.

To jsou ty věci, které mě zajímají. Na které se koukám a nad kterými přemýšlím. To upřímně řečeno, i když nad tím třeba lidé v mém týmu samozřejmě přemýšlí taky, tak do jejich denní agendy jim to nezasahuje. Protože oni se musí soustředit na to, co bude na konci letošního roku. Jestli když to spočítáme, tak si ta banka zaslouží další rok života nebo ne. Ale tohle je téma, na které se koukám a nad kterým přemýšlím.

Takže očekáváš, že dojde prostě k poměrně významné transformaci toho...

Nemusí. Myslím si, že hodně lidí, které jsem viděl, kteří tomu rozumí a mluví o tom nějak poučeně - ne ve smyslu jak to funguje nebo něco podobného - tak když se na to koukají tou optikou těch pravděpodobností, co se stane, tak se nemusí nic moc dramatického změnit. Může to skončit u těch optimalizačních úloh.

Z určitého úhlu pohledu, čím víc na tom člověk přemýšlí, tak to může být možná i dobře. Jenom když jsi velká korporace, velká firma, tak samozřejmě se koukáš na ty rizika. Koukáš se na ty příležitosti. Reálně to je tak, že jestli je pravděpodobnost 30 %, že to bude mít takové dalekosáhlé dopady, tak je to jedna z největších pravděpodobností, se kterou se vůbec potýkáme.

Protože jako banka se potýkáš s věcmi třeba typu regulatorní riziko. My máme extrémně stabilní systém. Možná vyhraje Andrej Babiš - tomu rozumím, někteří lidé možná nebudou šťastní, ale rozhodně to neznamená to, že by se tady něco dramaticky rozložilo.

Ale i tak to musíš zvažovat. My máme mimochodem banku v Srbsku a tam jsou třeba relativně velké politické nepokoje. Samozřejmě, že banka, instituce, která je hluboce společenská, musí být extrémně stabilní. Zároveň na tom politickém prostředí je trochu závislá. Byť samozřejmě ta úloha těch centrálních bank je prostě udělat to tak, aby ten bankovní systém před tímhle byl ochráněný. Ale kdyby ti měla proběhnout revoluce, vyházet stávající vládu někdo z okna, nebo nevím, co se může stát, tak samozřejmě to bude znamenat pro banku velké věci.

Takže my samozřejmě máme nejrůznější plány na cokoliv. Zrovna tohle je tak významné z hlediska té pravděpodobnosti, že to nějakým takovým směrem půjde, že samozřejmě se na to koukáme. Samozřejmě nad tím přemýšlíme.

Je pravda, že i na Slovensku ta daň z těch finančních transakcí - tyhle věci, to je docela divočina.

Takhle, ty bankovní systémy - máme samozřejmě v mnoha ohledech fantastické štěstí, že žijeme v té Evropě. Spousta lidí na to nadává, ale myslím si, že neumíme dobře docenit tu extrémní stabilitu a jistotu, kterou my tady máme. I když se to třeba tak nemusí jevit, tak v porovnání se zbytkem světa jsi nejbezpečnější, co můžeš být. Třeba ty bankovní systémy jsou z toho příkladem.

I když prostě probíhají nějaké krachy ekonomik a podobné věci, tak ty bankovní systémy jsou poměrně robustní. Je to dobrá věc, která poskytuje nějakou stabilitu toho systému jako celku.

Jenom ano, stačí relativně málo. Stačí prostě pár let vývoje a lidé se můžou docela dost divit. Samozřejmě tyto státy, oni to dělají chytře. Ty volíš na koho tvoje věci budou mít dopad, proto jsi populista. Ty se nějak snažíš zavděčit většině. To, že na nějakou menšinu to má nějaký dramatický dopad, to už moc neřešíš. To, že ten dramatický dopad na tu menšinu dokonce se může v dlouhodobém horizontu projevit dramatickým dopadem na tu většinu třeba nějakým zpomalením ekonomiky nebo něco podobného, tak už moc neřešíš.

Ano, stačí se podívat k některým sousedům a je to vidět. To tak jednoduché, jak to vypadá u nás, není. Ale ani tam to není upřímně řečeno žádné super složité drama. Myslím si, že to je spíš hodnotové kulturní drama, než z hlediska toho, že by se lidé museli bát, že se jim za dva roky propadne životní úroveň o 20 % nebo něco podobného. To prostě jsou státy v té naší sféře, ve kterých je evidentní, že něco podobného se klidně může stát.

Doufáme, že se to nestane. Protože zrovna ta Amerika by měla dopadat na nás všechny. Ale ta stabilita té Evropy je obrovská hodnota, obrovská deviza. Když je tady strašná spousta věcí, se kterými jsem nespokojený, tak tohle zrovna je super věc. Super pohodlný podklad pro to, aby si člověk žil pěkný život. Takže si myslím, že to by měli všichni využívat.

Zároveň z pohledu designéra, když jsi teď mluvil o tom, že teoreticky může nastat nějaká zásadnější proměna třeba toho bankovnictví s příchodem AI, i když třeba ta pravděpodobnost možná nikdo neví dneska, jaká je šance, ale z mého pohledu to zase může pak přinést příležitosti pro ty designéry, jak se na té proměně podílet.

Reálně, kdybych byl designér dneska, první oblast, na kterou bych koukal, je AI experience. Ta je samozřejmě dneska omezená velmi na to, jak třeba může vypadat hlasové ovládání a jak s tím zacházet. Nevím, kolik - šest miliard dolarů - zaplatil Altman Johnu Ivovi. Takže evidentně to nějaký rozumný byznys je.

Myslím si, že nějaký potenciál a budoucnost reálně má. Protože i kdyby ta AI zůstala v tom stavu, v jakém je dneska, nějak se to zaparkovalo, i nějakou postupnou optimalizací to začne samozřejmě měnit, jak se koukají ty firmy na svoje produkty. Jak se koukají na svoje rozhraní vůči zákazníkovi. Jak se koukají na svoji cenovou politiku, protože možná budou mít rychlejší způsoby, jak se dobrat k jiné správné nebo strukturovanější cenové politice. Tohle všechno bude hrát obrovskou roli.

Myslím si, že před 10-15 lety bylo pro designéra nebo třeba pro mě tehdy obrovskou výhodou to, že jsem rozuměl tomu, jak vypadá programování. Co jsou ty technologie na pozadí. Co je možné a co není možné udělat, čeho dosáhnout. Myslím si, že podobná výhoda bude rozumět i těm možnostem té dnešní generativní umělé inteligence. Rozumět tomu relativně hluboce. Znát ty omezení, ale dokázat si postupně víc a víc představovat ty implikace, které tam jsou. Které už dneska jsou obrovské. Ten potenciál už dneska je prostě obrovský.

Je samozřejmě otázka, jestli to přiškrtí nebo nepřiškrtí nějaká regulace. Jestli se ten vývoj třeba i z nějakých kapitalistických důvodů zastaví, protože prostě pro ty firmy bude nejvýhodnější věnovat se tomu, co už je dneska doma, než zkoumat nějaké nové fundamentální modely.

Ale už dneska je ten potenciál na tu změnu obrovský, jenom ještě není plně realizovaný. To je vždycky takové to, že je to ten moment, kdy o tom všichni začnou mluvit. Sám si teďka připadám trapně z toho, že se k tomu vyjadřuji, ale to je ten moment, kdy o tom všichni začnou mluvit.

Všichni před deseti, patnácti lety mluvili o mobilních aplikacích. Dlouhodobě vyhraje ten člověk, který o tom jenom nemluví, ale přemýšlí nad těmi konkrétními implikacemi. Jaké dopady to má a jak to změní jeho svět. Jak to změní jeho firmu. Jak se to promítne obecně. Protože mluvit o tom umí každý.

Upřímně řečeno, ani nepoužívám žádný jiný model než GPT a stejně mi to nebrání, abych o tom někde patlal nějaké nesmysly. Ale mít tu představivost v tom tématu, co tahle technologie umožňuje - všichni jsme rozuměli tomu, jak funguje Flash a jaké má omezení. Všichni jsme věděli, že Flash umře.

To si myslím zase, když se vrátím úplně na začátek naší diskuze, že tehdy to bylo to, že jsi aktivně chtěl rozumět tomu širokému kontextu, co se toho tvého tématu týkalo. Nejenom nějakým nástrojům, které tehdy možná ani neexistovaly, ale opravdu všemu, co to ovlivňovalo. To ti dávalo navrch před těmi ostatními lidmi, kteří byli okolo tebe.

Dneska podle mě jednoznačně, byť je to buzzword, byť o tom mluví každý druhý, tak prostě nic jiného takhle důležitého není. Není důvod investovat hodiny a hodiny času do vzdělávání se o plazmových televizích - nebo to už neexistuje - o čemkoliv jiném.

Ale skvělé, zodpověděl jsi mi i závěrečnou otázku, kterou jsem tady měl na tebe připravenou. Na co by se měli designéři teďka zaměřovat z hlediska budoucnosti. To jsi řekl a dává mi to smysl.

Protože jak jsi řekl, ať ta změna bude ještě větší, nebo ať to zůstane ve stavu, v jakém dneska ty technologie jsou - to nezůstane určitě, ale bude se to vyvíjet - tak přesně ty příležitosti se budou objevovat. Co se mi líbilo, je to, co jsi říkal, že je důležitá ta představivost o tom, co se s těmi technologiemi dá dělat. To mi přijde extrémně zajímavé, možná taky věc, kterou se dá nějakým způsobem rozvíjet. Tu představivost.

Možná ještě dva rychlé komentáře k tomuhle. Mluvím obšírně, ale první, podle mě ta představivost má tu specifickou vlastnost, že potřebuješ vidět dovnitř té technologie nebo té věci tak akorát. Protože když jí rozumíš málo, tak si nedovedeš domyslet, co všechno by ta věc mohla ovlivnit.

Když jí rozumíš příliš hluboce, tak zase se příliš soustředíš na ty omezení nebo na ty věci, které tam dneska jsou. Takže podle mě je dobré se v tomhle udržovat rozumnou hladinu těch znalostí.

Jenom mně napadá ta analogie s těmi mobilními aplikacemi, protože si myslím, že to bude to, co teďka nějak uvidíme na trhu.

V následujících dvou, třech letech to bude o tom, že bude strašná spousta firem, které budou říkat: "Ano, my jsme tady spálili strašné množství peněz a energie na AI projektu XY a proto je to na prd." To se ještě neděje, jenom - bohužel jsem tak starý, abych viděl, že tyto věci chodí v těch vlnách a tohle se rozhodně bude dít.

Protože jednak samozřejmě spousta věcí se děje metodou pokus omyl. Některé firmy nemají v DNA inovovat a tím pádem nevědí, jak to udělat dobře.

To se začne dít a podle mě je důležité rozumět tomu, co ta technologie umí a rozumět tomu, jaký obrovský potenciál má změnit věci. Možná se to opravdu nestane. Je strašná spousta důvodů, které si umím představit, proč by to nezafungovalo. Ale když se to stane a budu ve správný moment na správném místě, tak velmi pravděpodobně to, co mám za sebou v tématu "Přijď k nám tady opravit prostě mobilní aplikaci a nastavit nám nějaké guidelines, jak to máme dělat" a že ta cesta vede do představenstva banky, tak se může za tři roky opakovat v tématu AI.

Pokud budu ten člověk, který bude umět toto téma pragmaticky uchopit a bude vědět, co s ním můžu vytěžit. To je podle mě důležité. Je strašná spousta AI evangelizátorů.

Jsem strašně rád, že se nemusím stylizovat do role jednoho z nich, ale pro spoustu lidí to bude opravdu velká příležitost kariérně a obsahově se posunout. Významně změnit svůj život anebo významně změnit život lidem okolo sebe nebo lidem, kterým dodávají produkty nebo služby.

Super. Jirko, moc děkuju, že jsi udělal čas, že jsi se podělil o to, nejenom jak to funguje v Air Bank, ale i o svůj pohled na designéry. Protože mi přijde, že třeba v Čechách ta designérská komunita je poměrně aktivní, ti lidé se potkávají, ale málokdy se tam dostává někdo, kdo má trochu větší nadhled nad těmi věcmi. Je to hodně, bych řekl, uzavřené v té designérské bublině.

Takže to je takový můj trochu cíl, na který teď koukám - víc tu českou designovou komunitu otevřít lidem, kteří jsou už dneska, i když jsi původem designér, tak dneska jsi mimo tu designérskou roli.

Takže moc děkuju, že jsi přišel.

Tak doufám, že jsem jako špatný designér stačil na nějaký rozumný rozhovor.

Myslím, že určitě. Díky.

Díky taky.

2FRESH Design podcast

2FRESH Design podcast tvoříme v designovém studiu 2FRESH. Pokud potřebujete pomoct s designem vašich produktů a služeb, nebo chcete poradit, jak posunout UX vyspělost vaší firmy dopředu, ozvěte se nám.