Jiří Devát, Inovační stratég a bývalý šéf Microsoftu – Jak přemýšlet o budoucnosti, která ještě neexistuje
Aug 28, 2025

Pusťte si rozhovor a sledujte nás ve Spotify 👇
Pusťte si rozhovor a sledujte nás v Apple Podcastu 👇
Ahoj, vítejte u dalšího dílu 2FRESH Design Podcastu. V 2FRESH pomáháme firmám s UX, produktovým designem a jejich designovou vyspělostí. Navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo nemocniční informační systémy.
V našem podcastu si povídáme s produktovými a designovými lídry o tom, jak funguje design u nich ve firmách. Zaměřujeme se na to, jak design pomáhá byznysu. Hledáme inspiraci v tom, co funguje a co ne.
Designérky a designeři se poslední roky cítí nedoceněni. Stěžují si, že je firmy neposlouchají, nemají pověstné místo u stolu a nepodílí se na rozhodování o budoucnosti firem a jejich produktů. Proto si k nám do podcastu zvu foundery firem, investory a top manažery, abychom probrali, jak vnímají design.
Mým dalším hostem je Jiří Devát, ostřílený manažer a podnikatel.
Ahoj Jirko, děkuji, že jsi přijal mé pozvání.
Ahoj Kubo.
Dnes si spolu budeme povídat o tom, jakou hodnotu má design pro byznys a co by měli designeři dělat jinak, aby je organizace více respektovaly. Ty jsi byl dlouho ve vedení Microsoftu, Cisca, ČSA nebo České spořitelny, ale také jsi zakládal a investoval do startupů nebo dělal inovace pro korporace v agenturách IdeaSense a CreativeDock. Máš za sebou hodně pestrou kariéru.
Je to tak.
Čím se dnes zabýváš?
Celou kariéru se zabývám pořád tím samým a to jsou inovace. Po odchodu z České spořitelny jsem se k inovacím vrátil. Co je dnes odlišné v mém fungování, je to, že cítím nutkání a potřebu klást klientům při práci na inovacích nepříjemné otázky. Proč zrovna chtějí řešit tuhle potřebu, kde to zapadá do jejich strategie, jak vypadá strategie firmy, na základě čeho je napsaná, na jakou situaci ve světě reaguje.
Dneska je svět divokým místem, entropie světa neustále narůstá, nečekané události se na nás sypou. To mě přivedlo k tomu, že často s klienty začínám něčím, čemu říkáme foresighting. Je to strukturovaný pohled do budoucnosti, snaha popsat scénáře toho, co je může čekat. Od toho se odvíjí naše diskuze nad tím, která inovace do toho prostředí zapadne, která je tam potřeba, která má největší šanci na úspěch. Pak ji v ideálním případě dotáhneme až do finální inovace.
Teď s Jirkou máme takový déjà vu, protože jsem na začátku zapomněl náš podcast nahrávat.
Malý spoiler. Pokud se vám tento rozhovor bude líbit, tak to není tím, že Kuba a já jsme geniální, ale protože už ho děláme podruhé, tentokrát i na nahrávku.
Přesně.
Ten foresighting je zajímavý. Když jsem se na toto nahrávání připravoval, vzpomněl jsem si na Taleba a jeho knihu Černá labuť, kde říká, že lidé nejsou moc dobří v předvídání budoucnosti.
Jak to hraje s tím foresightingem dohromady?
Hraje to perfektně, protože opravdu v tom předvídání budoucnosti vůbec nejsme dobří. Ten foresighting by měl nahradit tu křišťálovou kouli, která je už osahaná a má v sobě praskliny. Člověk neví, jestli je to křišťálová koule nebo Palantír z Pána prstenů. Jestli nakonec, když se do ní podívá, tak ho neuchvátí Sauron. Křišťálová koule prostě nefunguje. Těch věrozvěstů, kteří skvěle trefí budoucnost, je čím dál méně, a je to zlé.
Ten foresighting přichází s tím, že se nesnaží uhádnout, co bude, ale funguje opačně. Říká, co nevíme o té budoucnosti. Co jsou ty nejistoty, které máme spojené s pohledem do budoucnosti.
Když se na to podíváme z globálního pohledu, můžeme se shodnout na tom, že jednou z takových nejistot je vývoj klimatu, jednou z nejistot mohou být mocenské války, návrat k válčení ve světě. Ale pak z pohledu konkrétní firmy, konkrétního odvětví, konkrétního člověka se ty nejistoty liší.
Když si tyto věci, které nevíme o té budoucnosti, dáme na jednu hromádku, roztřídíme a trochu s nimi zapracujeme v jejich vzájemné kombinaci, najednou se nám ukáže celé spektrum scénářů, které mohou v budoucnosti nastat.
Pořád pracujeme s celou šíří, ale už tu budoucnost strukturujeme do několika klíčových scénářů, jasně popsaných těmi nejistotami. Když si pak do toho dáme další krok, a to je opravdu seriózní měření přes ekonomické veličiny, přes události, přes demografické křivky, tak dokážeme naměřit pravděpodobnost toho, který scénář se v danou chvíli jeví jako nejpravděpodobnější pro tu budoucnost. S tím už se dá pracovat.
Když pak řekneme: Tady to vypadá, že z toho spektra scénářů je 40 % pravděpodobnost, že nastane jeden-tento scénář. Ten scénář je definovaný nějakými kritickými faktory úspěchu, nějakými kompetencemi. To už můžeme vložit jako základ do té připravované inovace a říct, že už víme, na co reagujeme, na nějakou situaci. Ten produkt nebo služba by měla mít nějaké parametry, aby v té situaci obstála. Pak už může nastat ten opravdu čistý kreativní proces tvorby té inovace.
Doufám, že ses neztratil po cestě u toho vysvětlování.
Ne, všechno dobrý. Chápu to tak, že se zamyslím nad tím, co bude v budoucnu a namodeluju si různé scénáře, jakými se ta budoucnost může ubírat. Potom ty scénáře pomocí dostupných dat hodnotím, predikuju jejich pravděpodobnosti a podle toho se můžu rozhodnout, jak na to budu reagovat. To mi přijde dobré.
Zmiňoval jsi v našem předchozím nahrávacím pokusu, že to pomáhá firmy i lidi zbavovat strachu z toho, co přijde - z té nejistoty.
Nedávno jsem nahrával podcast s Kamilou Zahradníčkovou, která je founderka startupu Lakmoos. Mluvila o tom, že founderství je poměrně psychicky náročné, že často má strach z toho, jak bude ta budoucnost vypadat. Jejím dobrým kamarádem je Excel, kde si modeluje finanční predikce nebo finanční plánování a modeluje si různé scénáře. Díky tomu se připravuje na to, co se může stát. To jí toho strachu zbavuje. Přišlo mi to zajímavé. Tím, že si ty budoucnosti namodeluješ, můžeš se zbavit trochu té nejistoty.
Je to přesně tak. Záměrně, když se bavíme o tom foresightingu, mluvím o nejistotách. Třeba Světové ekonomické forum, které dělá něco podobného, tomu říká „rizika“, ale to pojmenování nejistota je přesnější v tom, že ne vždy ta záležitost musí skončit tragédií. Může mít i opačné znaménko.
Důležité je se zbavit té obavy z nejistoty, z toho neznáma, protože to člověka paralyzuje. To je takový panic button, kde najednou zmrznete a veškerá pozornost se soustředí na to, abyste zaslechli případně toho predátora, který se k vám blíží. Ale prostě přestanete cokoliv dělat. A to, když se vrátíme do toho byznysu, je to nejhorší.
Když se bavím s některými klienty, kteří říkají: „Počkáme, až se to přežene a pak se uvidí." Říkám: „Na co chcete čekat, až se přižene něco dalšího?"
Teď řeknu opačný příklad, pozitivní. Můj dlouholetý a velmi vážený klient Wienerberger, největší výrobce stavebních materiálů ve světě - když se přihnal COVID, kluci přišli a řekli: „Dal by se ten foresighting použít na to, že bychom se podívali, co bude po COVIDu, až to odezní?"
Říkám: „Určitě dalo." Oni říkají: „I když jsme tu situaci ještě nezažili?" Říkám: „Naopak, když si popíšeme ty nejistoty, tak to půjde."
Udělali jsme si scénáře na 12 až 18 měsíců dopředu, co se asi bude dít se stavebnictvím, jakmile by pominula pandemie COVIDu. Díky tomu, že jsme udělali ten scénář na krátké období, mohli jsme velmi dobře pozorovat, jestli se to chová tak, jak jsme očekávali.
Ukázalo se, že to, co jsme si vytyčili, ty klíčové faktory úspěchu, že to začíná fungovat. A oni opravdu z té krize na trhu vycházeli nejlépe připravení. Pak se vrátili a říkali: „Jasně, my jsme měli ne jistotu, ale znalost toho, co může nastat. Už to bylo lepší. Pojďme si teď udělat ty scénáře s pěti až desítiletým výhledem." Teď už s tím pracují a rozhodně nejsou vyplašení.
Jakou největší chybu dělají organizace při pokusu předvídat budoucnost?
To je klasika - princip hokejky. Podívám se, co bylo za mnou, těmi body si protáhnu přímku, na konci to trochu zahnu nahoru a myslím si, že jsem předvídal budoucnost. Ale jednak opravdu dnes všechny ty inovační cykly, veškeré dění ve světě se natolik zrychluje, že protínat si nějaké body z historie deseti, patnácti let nějakou přímkou opravdu nedává smysl.
Člověk pak opravdu z toho byznysu může vypadnout velmi rychle, pokud se nekouká dopředu. Koukat dozadu a podle toho předvídat tu budoucnost nedává smysl.
Lidé, kteří mě potkají na nějakém semináři nebo workshopu o foresightingu - ještě navíc díky tomu, že jsem velký fanoušek filmů, tak tam jeden z prvních obrázků uvidí fotku z prvního filmového science fiction historie, filmu Cesta na měsíc, Georgese Mélièse. Tam je fotka, kdy ti vojáci směřují to dělo směrem na ten měsíc.
V tom dělu už je připravená patrona s tím prvním astronautem. U toho stojí mažoretky a mávají mávátky. Je tam vojenská kapela a nějaký důstojník se šavlí, který jde odmávnout to vystřelení na měsíc.
V okamžiku, kdy oni to dělo na ten měsíc zaměřili, to je ten okamžik, kdy minuli tu budoucnost. Protože už v okamžiku výstřelu a než tam ta raketa doletí, tak bude ten měsíc někde jinde. Ledaže by to stihli, že se mezitím ten měsíc zase vrátí na původní místo. Což se v životě a v byznysu moc nestává, že se vracíme na původní místo.
Takže to je ta chyba, že míříme na něco, co už je minulostí. Proto si myslím, že foresighting je dobrý. Umí trochu zvědomit, jak ta budoucnost může vypadat. Ne jak vypadá minulost nebo jak vypadá současnost, ale co jsou ty možné varianty budoucnosti. A podle toho je potřeba nastavit ta měřidla.
Co se mi honí hlavou, protože si budeme povídat také o designerech, tak jedna z věcí je, jak si designeři můžou budovat větší důvěru a lepší pozici ve firmách. U toho mi přijde, že je také nějakým způsobem možné předvídat budoucnost a připravovat se na ni, vytvářet si nějakou designovou strategii.
Slyšel jsem to od Štefana Doležala ze Škodovky, že se snaží, aby nebyli pouze v reaktivním módu, tak vytvářeji svoji strategii, jak by se třeba mohla vyvíjet mobilní aplikace Škodovky z pohledu user experience. To mi přišlo jako skvělý nápad, protože najednou člověk začíná trochu řídit, kam to směřuje. Máš nějaké tipy, jak s tímto začít?
S tím plně souhlasím.
Myslím si, že storytelling je jedna z důležitých kompetencí designéra. Zajišťuje mu místo u stolu, jak jsi říkal. To se mi velmi líbí.
Omlouvám se, že tady odskakuji od tématu, ale hned mi to připomnělo jednu věc. Když mluvíme o stolu, tak klasické důležité byznysové slovo stakeholder. Upozorňuji na něj, protože jsme ve zvukovém podcastu, tak správně se píše S-T-A-K-E. Na rozdíl od S-T-E-A-K, kdy se porcuje steak u stolu.
To mě nikdy nenapadlo, ale trochu to dává smysl.
Myslím, že v mnoha případech řada stakeholderů má pocit, že jsou ti, co drží porci masa. A ne, že mají zodpovědnost za to podílet se na vlastnictví věci. Ale teď jsem opravdu odskočil. Mluvil jsi o designové strategii.
Zmínil jsem, že proto je důležitá kompetence storytellingu. Ptal ses na nějaký návod. Jeden návod nebo takový podnět je následující. Často vidím, pokud designeři mají pocit, že nejsou vyslyšeni, že může být jednou z příčin to, že se velmi soustředí na technickou nebo uměleckou kvalitu finálního designu. Ale podceňují to, co přichází před tím.
Discovery fázi, hledání poznatků. V tomto směru jsem se snažil posouvat designéry i v České spořitelně. Samotná fáze tvorby by měla být už vyústěním jejich hluboké znalosti toho, co se u zákazníků děje. Na co reagují. Vyrostl jsem v inovacích na Human-centered designu, takže tohle pro mě je naprosto nejdůležitější.
Myslím si, že to pak posiluje roli designérů. Nejsou pouze výkonnou továrnou features, ale mají vhled do klienta. Říkají, jak design komunikuje s potřebami klienta a s poznatky, které tam objevili.
Takže moje doporučení je: Nebojte se investovat výrazně více času do raných fází designu, do výzkumu, do discovery. Určitě se vám to vyplatí. Je to dobrý předpoklad pro to, abyste měli silnější hlas ve firmě.
Co by mě ještě možná zajímalo. Souhlasím s tím, že hodně designérů se soustředí na delivery. Ale i u designérů, kteří se soustředí na discovery, tam bývá hodně velký fokus na zákazníka a jeho potřeby. Někdy mi tam ale chybí větší pochopení pro byznys.
Vidíš to podobně, nebo si myslíš, že tohle není tak důležité. Případně jak k tomuhle přistupuješ, protože ty jsi byl v roli, kdy podle mě s byznysem musíš velmi intenzivně mluvit a rozumět mu. Jak se na tohle připravit a odkud čerpat data, nejenom vůči zákazníkům? Hlavním zdrojem bývá pozorování zákazníků, rozhovory, případně testování použitelnosti různých prototypů.
Jestli jsou třeba nějaké jiné zdroje dat a metody, o kterých by mohlo být pro designéry zajímavé rozšířit jejich záběr.
Těžko byste pohledali mezi komunitou designérů někoho, kdo je tak byznysově zaměřený jako já. Protože logicky, já jsem nepřišel z tvůrčí větve. Přišel jsem z byznysové větve k inovacím. Takže vždy brutálně všechny tlačím do toho: pojďme si říct, co to znamená v číslech, kolik je to lidí, jak je to důležité, co to znamená po finanční stránce, co to představuje za trh. Jsem obrovský zastánce čísel v tomto smyslu.
Na druhou stranu se nesnažme z designéra udělat pána boha, který zvládne úplně všechno. Chci, aby tuhle potřebu vnímali, ale neměli by v tom zůstat sami. I proto během mého působení v České spořitelně jsme začali pilotovat produktová tria. Bohužel jsem se toho masivního nasazení už nedočkal.
Začali jsme pilotovat produktová tria, kde kompetenci životaschopnosti, viability inovace, má reprezentovat produktový vlastník, produktový manažer. Mají být v dialogu s designérem, který tam drží desirability. A spolu, případně s technickým člověkem, který zase drží v rukou feasibility by tohle měl být neustálý dialog.
Neříkám, že produktové trio je použitelné ve všech firmách. Ani že to je univerzální recept. Princip vzájemného dialogu mezi desirability, tím, co je žádoucí, viability, životaschopností, a feasibility, proveditelností, musí neustále probíhat, iterovat. Měl by zajistit, že to opravdu není jenom plnění přání, že chceme splnit tužby našich klientů, ale že to vůbec nedává smysl.
Mně se líbí, jak mluvíš o tom, že role designéra může být vymezená a nemusí pokrýt všechno. Někdy se v diskuzích objevuje, že by měl rozumět byznysu a měl by rozumět zákazníkům a měl by umět kódovat. Navíc dnes už se říká, že to budou jednočlenné firmy z AI a všechno. Tak mi přijde, že někdy jsou k tomu tendence.
Takže se mi líbí nebát se si možná vymezit prostor a říct, že tohle je naše zodpovědnost. A tady za byznysovou část je zodpovědný někdo, kdo by měl se mnou sedět a říkat mi informace a diskutovat se mnou. Možná není nutné, abych tomu do detailu rozuměl.
Můžou být různé pohledy na AI. Jeden je, všechny nás to tady vymaže a nebudeme potřeba. Druhý je opak, AI může být cesta k tomu, abych se soustředil na klíčovou kompetenci, core kompetenci.
Což nemusí být v případě designéra opravdu dělání krásných obrázků. To za něj může velmi vysokou efektivitou zastoupit AI. Ale věci, o kterých jsi mluvil, strategie, vize toho, jak se bude vyvíjet zákaznická zkušenost, mít porozumění člověka, tam samozřejmě AI také může pomoct, ale nemůže rozhodnout.
Pořád je to pravděpodobnostní model. Jak se říká, nelze naměřit průměrnost. Na měření průměrné teploty v nemocnici ti nic neřekne. Stejně tak na měření průměrné zákaznické zkušenosti je bezcenná. Tam je potřeba designér, aby rozuměl tomu, kde to probíhá, co je to za lidi, jaké jsou to zákaznické skupiny, segmenty.
Takže ano, myslím si, že AI i pro designéry je příležitost prohloubit lidský vhled do situace. Nikoliv ohrožení v tom, že něco bude kreslit hezčí obrázky, než jsem zatím zvládl já.
Už jsme hezky přiskočili k designu. Ty jsi prošel celou řadu firem. Byl jsi generální ředitel Microsoftu v Čechách a na Slovensku. Pak jsi vedl Cisco. Tady v Čechách jsi byl člen představenstva v ČSA. Pak jsi byl v IdeaSense, v CreativeDock. Jak vnímáš design? Protože předpokládám, že se to ve firmách hodně lišilo a možná i tvůj pohled na design se vyvíjel.
Nejenom, že jsem se učil, ale samozřejmě design se vyvíjel také. Bavíme se tady o období nějakých 30 let, tří dekád. Takže mladší posluchači mají jenom zlomek toho, co jsme zažili a v jakém kontextu se tady bavíme, čímž nechci posluchače vyděsit.
Ale v průběhu 30 let design prošel obrovským vývojem. A to nejenom po stránce technologické, ale i tím, kde má své místo.
Pokud chceme popsat charakteristiky toho, co se změnilo v uplynulých 30 letech, tak spousta fyzických produktů se nám virtualizovala, digitalizovala. Přechod z hmotného do nehmotného byl obrovský. Spolu s tím došlo k obrovské individualizaci. Já jako jednotlivec jsem najednou byl pánem svého vlastního produktu nebo služby. Nejsem jenom ten, kdo stojí v řadě na pobočce banky a čekám, až na mě dojde řada.
To pro mě znamenalo, že design převzal dominantní roli v komunikaci s klientem. Když to vztáhnu na svou nedávnou zkušenost z bankovnictví, tak už se mnou banka primárně nekomunikuje prostřednictvím brandu. I když zrovna teď Česká spořitelna spolu s jejími 200 lety, blahopřeji kolegům a kolegyním, oživuje zase brand.
Ale není to primárně dominantní komunikační prvek, protože na mě mluví primárně mé internetové bankovnictví nebo mobilní aplikace. A to je nástroj toho, jak klientovi sdělovat naše postoje, naše hodnoty, to, že o něj pečujeme.
Myslím si, že v tomhle smyslu se význam designu posunul. Dříve měl za úkol udělat z produktu nebo služby něco pěkného nebo ideálně krásného. A proto snadného a přijatelného pro lidi. Dnes se design posunul do fáze, kdy je to rozhodující prvek. Rozhoduje o tom, jestli dokážeme doručit klientovi naše sdělení. A jestli si dokáže uvědomit hodnotu, kterou mu produktem nebo službou poskytujeme. Tyto produkty a služby jsou mnohdy reprezentované elektronicky.
Jeden takový příklad ještě konkrétní. Přijel jsem sem vozem nejmenované značky a primární komunikační kanál mezi mnou a automobilkou, která mi auto dodala, je moje mobilní aplikace. Protože přes ni vidím, kde auto stojí, jestli má správně nafoukaná pneumatiky, kolik je benzínu v nádrži, jestli jsem nezapomněl vypnout ledničku v autě.
Už i to, co já jako petrolhead miluji nejvíc, osahat si auto, se změnilo. Najednou velký podíl času mi fyzický automobil reprezentuje už digitální aplikace. Zážitek se přesunul sem. Takže jenom jeden z dalších důkazů, že opravdu posun v designu je.
To se mi líbí, takový pohled na design a jeho význam. Nechci říct že je to definice designu, to ne.
To ještě budeme muset dát dvakrát tento podcast, pak z toho definici uděláme.
Ale ten význam designu je hodně zajímavě popsaný. Takto jsem to neslyšel nikoho říkat, že to je zásadní věc, která ovlivňuje komunikaci. Nebo že je to základní prostředek komunikace mezi zákazníkem a firmou.
Zajímalo by mě tvoje vnímání designu za dobu, kdy jsi měnil role. Protože ty jsi to dobře řekl, že před těmi, jestli to je časové okno je 30 let, tak před 30 lety to asi bylo úplně jiné vnímání designu, než je dnes. Vnímal jsi třeba, když jsi byl v Microsoftu, design jako věc? Byla to tehdy věc, nebo jsi to tehdy neřešil?
Ty máš pozadí v obchodu, je to tak?
Už tehdy jsme to vnímali. Přelom tisíciletí byla skvělá doba i tady v lokálním Microsoftu. Pořád jsme byli takové oblíbené zvířátko v zoologické zahradě. Všichni se na nás chodili koukat a zkoumali, jak se chováme během přechodu na západ. Byli jsme pro ně zajímavá laboratoř toho, co se dá dělat. Takže jsme měli velmi otevřenou ruku v tom, co jsme tady mohli provádět.
V té době jsme v Microsoftu obrovských investovali do lokálních vývojářských firem. Snažili se vytvořit velký ekosystém aplikací, které byly postavené na platformě Microsoftu. Teď se dostávám k druhé věci. Už tehdy samozřejmě začal design v podobě vizuálního ztvárnění produktů nabývat na důležitosti a v tom, jak jednoduché je nějakému softwaru realizovat určitou operaci, úkol.
Už to začalo to být grafické prostředí. Odvrhlo se od způsobu dřívějších DOSovských aplikací. Už to muselo vypadat trochu moderně. Začalo se mluvit o tom, že uživatelské prostředí je dynamické.
Najednou tam těch features bylo strašně moc. Pamatuju si, jak nám na zákaznickou linku v Microsoftu volal nějaký uživatel, že má nějaké ty položky v menu poškrábané. Ptal se, co se mu stalo s tím softwarem - byly potlačené. Takže to nebylo ještě uživatelsky správné. A už toho prostě bylo moc. Takže co jenom zobrazit, abychom následovali klienta při tom, co chce dělat. Takže ano, už ten design i v tom pouhém softwarovém vývojářství začínal nabývat na významu.
Už to nebylo jenom správně to nakódujte, ať to má úspornou velikost kódu, ať je to stabilní, ale už se začalo řešit, jak to má vypadat u uživatele. Jeden z takových příkladů, jedna z prvních aplikací, které samozřejmě na počítačích začaly běžet, bylo účetnictví. V Česku vznikla celá řada firem, které to účetnictví vytvářely.
Ty, které přežily do dneška, což můžu aspoň jednu jmenovat - Martina Ziegler, jeho Ziegler software tehdy, nyní Seyfor a aplikace Money, přežila díky tomu, že začal do toho zakomponovávat opravdu už design. Začalo to být uživatelsky přívětivé. Takže ano, i v pravěku už se design objevoval.
Ještě neměl jasně definovanou roli ve firmách. Byla to většinou kompetence někoho, kdo nechroupal jenom diskety na svačinu, ale měl nějaký takový širší i třeba umělecký přesah.
Teď si uvědomuji, když se o tom bavíme, že jedním ze signálů, že se design začínal rodit, bylo, že do naší vývojářské divize začali přicházet lidi z oblasti DTP. Najednou tam byli lidi, který nebyli ti čistí kodéři, ale přicházeli z tisku, z grafické oblasti. Takže tam se nějak na přelomu tisíciletí začala formovat dnešní role designu.
Jak se to potom třeba vyvíjelo dál? Protože pak jsi byl třeba v Sysku nebo v ČSA a tam, nevím, jestli jste design řešili na představenstvu.
My jsme ho řešili kvůli užití loga Českých aerolinií.
Jasně.
To bylo, když jsme nahrazovali takzvaný hrábě trsátkem, protože se zjistilo, že ČSA nevlastní autorská práva ke svému původnímu logu. Ale to byla specifická situace.
To si vzpomínám, to byla nějaká aféra kolem toho.
To byla hodně zajímavá věc. Ale jinak u designu z pohledu jak grafického, vizuálního, tam jsme se opravdu, kromě redesignu loga ČSA, do ničeho moc nepouštěli. Doufám, že teď, jestli to slyší Petr Pištělák, tak doufám, že se nemýlím, že neřekne, že jsme toho vždy dělali tolik.
Já si to aspoň neuvědomuji. Hodně se pracovalo na redesignu zákaznické zkušenosti. To byla velká věc.
Díky tomu, že současně se svým působením v Českých aeroliniích jsem byl členem boardu společnosti SITA, což je takový zvláštní úkaz. To je firma, kterou založili sami aerolinky někdy v 50. letech, aby měli někoho, kdo potáhne technické inovace, komunikační IT.
V SITA jsme hodně řešili všechny věci kolem self-checkingu, kolem kiosků samoobslužných na letišti, RFID tagy na zavazadla. Všechny tyto věci. Takže i v letectví jsem zažil dobu, kdy se hodně proměňovala a redesignovala zákaznická zkušenost.
Dnes tím, že zákaznická zkušenost je velmi často definovaná těmi digitálními rozhraními, tak user experience design v tomhle má dnes i větší roli. To už jsi zmiňoval.
To jenom připomínáme pro ty, kterým to uniklo, že tím, jak jsme fyzické produkty začali obalovat digitální slupkou, tak design najednou vyskočil. Je to první, s čím se člověk potkává.
Když o tom takhle mluvíš, tak mi přijde, že je přece jasné, že do designu musíme investovat a je to důležité. Ale nesetkal jsi se s tím, že firmy to možná marginalizují? Nechci říct, že firmy nerozumějí tomu, co jim design všechno může přinést, ale že možná designeři jim to nedokážou zprostředkovat líp.
Nebo naopak myslíš, že situace kolem designu je možná normální, stejně jako to mají všechna ostatní oddělení, které se perou o nějaké místo na slunci a u stolu? Když se teď přesunu do České spořitelny, ty jsi tam byl hlavou Product and Designu.
Předpokládám, že jsi tam asi vedl debaty o tom, kde je místo designu. Mluvil jsi už o tom, že jste měnili fungování třeba na produktová tria. Jak tohle vnímáš?
Určitě nemůžu říct, že většina firem by chápala význam designu. Často je to spojené s tím, jak jsme se bavili, efekt hokejky, koukám se do minulosti, potřebuji jenom faceliftovat to, co už dnes dělám. To je lpění v minulosti a pak se přihlíží, že design něco mění.
Pro mě, třeba jak už jsem jednou zmínil Wienerberger, tak si je dovolím pochválit ještě jednou. Když jsme začínali spolupráci někde deset let zpátky a diskutovali jsme, proč se chtějí zabývat inovacemi, proč si nás chtějí k tomu přizvat. Na flipchart jsem napsal dva jednoduché výroky. První řádek bylo B2B šipka B2C a druhý řádek byl product šipka service.
Teď na to kluci od cihel a tašek koukali a říkali, co to je za nesmysl. Jaký B2C? My klienta nikdy nevidíme. Naši zákazníci jsou stavebniny. Co my máme dělat s klientem? Produkt, služba? Jaká služba? My vyrábíme poctivé, pořádné cihly a tašky. Ale říkal jsem, že to bude pochvala, protože nakonec tenhle posun pochopili a akceptovali.
Největší věc, kterou jsem pak měl příležitost s nimi s Wienerbergerem dělat, byl vývoj zdícího robota. Wienerberger akceptoval to, že jedním z kritických faktorů úspěchu pro adopci robota je, že je ovladatelný přes tablet. A tablet má jednoduché, snadné rozhraní, které pochopí každý, kdo postavil nějakou zeď a akceptoval tenhle posun.
Nesoustředili se jenom na to, jaký má robot výkon a jaký má dosah, kam rameno dosáhne, ještě šoupnout cihlu, ale přijali to, že důležitým prvkem pro adopci řešení je uživatelské rozhraní robota přes tablet. Myslím si, že firmy se to učí. Ještě to není standard, ještě to není běžné, ale jsme na cestě.
Jinak, když jsi zmínil Českou spořitelnu, myslím si, že velkou brzdou pro nás v České spořitelně, abychom se v designu posunuli výrazněji dál, bylo to, že jsme byli zahlcení jako továrna vyrábějící jednotlivé features. Teď doufám, že promlčecí doba už uplynula a že můžu říct, jeden z klíčových problémů, které se mi nepodařilo vyřešit během mého působení, ale vím, že kluci a holky na to makají a že to zlepšují.
Pro mě aha moment byl v okamžiku, kdy jsem říkal, že se musím podívat na to, co se tady vyrábí, co tu děláme, kolik máme projektů, kolik je tady iniciativ, co to je.
Nechal jsem si to vyjet z Jiry, nějakou statistiku a teď jsem to procházel s kolegou, kamarádem Alim a říká, tak tady jsou projekty, tyto sloupečky, to jsou projekty, které mají due date před náma, představuje to x projektů, nějakou finanční hodnotu. A říkám super, paráda, teď vidím časový průběh, mohl jsem si to vylistovat podle jednotlivých divizí. A říkám, co je tady to vlevo, to červené?
A on říká, no to jsou projekty, které už jsou ve zpoždění. A říkám, kolik jich je?
Skoro tři čtvrtiny všech projektů a dvakrát větší hodnota, než to, co máme před sebou. My tady máme úplně jiný problém. Ne vyrábět nové nápady, ale vyčistit celý backlog. A to vedlo k tomu, že řada designérů tam opravdu cvakala, jak Baťa cvičky. Bylo potřeba udělat tady featurku, tady banka XY to má, my to potřebujeme zavést také, tak šup, šup, šup.
Obtížně se to prosazovalo, ale pozitivní ostrůvky tam byli, abychom řekli, ne, pojďme to brutálně zredukovat, pojďme to brutálně seškrtat, pojďme se soustředit na opravdu zásadní inovace. Myslím si a držím palce, teď nevím na co to mám, na mikrofon to klepat nebudu, tak klepu na své čelo, jestli slyšíte dřevěný zvuk, tak je to moje čelo.
Myslím si, že teď tam kluci a holky mají před spuštěním něco, co spořitelnu zase výrazně posune dopředu z pohledu inovací. Ale bylo to hrozně těžké, protože pořád těm designérům strašně nohy, mnohdy i pak ruce, vázalo množství drobných věcí, které možná byly úplně zbytečné.
Tohle vidím u designových týmů, se kterými se potkáváme hodně často, že říkají, my jsme totálně zavalení operativou. Tím, že vyrábíme features a nemáme ani čas se pořádně zastavit a zamyslet se nad tím, jestli to dává smysl, zamyslet se nad nějakou strategií. Nemám na to žádné samozřejmě řešení, ale přijde mi to jako docela klíčový úkol pro šéfy designových a produktových týmů, aby dokázali s někým otevřít diskuzi a nastavili možná nějakou novou prioritizaci věcí.
S tím souhlasím. Samozřejmě, abychom nesnímali zodpovědnost z designérů a jejich týmů, ale jejich úloha je mít strategii, mít nějaký opportunity tree, který ví, co má větší a co menší váhu a tohle komunikovat. Storytelling ze spodu nahoru. Je to primárně zodpovědnost managementu firem, top managementu, aby si uvědomil, že je potřeba vytvářet prostor pro inovaci a tudíž pro design. Že odbavíme za kvartál 150 nových features, tak ještě vůbec neznamená, že nás to někam byznysově posune.
Myslím si, že pokud management na tohle tlačí, makejte a dodávejte, delivery, delivery, delivery, tak je to bohužel jejich absence toho, že nemají žádnou strategii, že neví, kam to chtějí řídit. Takže designéři tomu můžou pomoct. OST, cokoliv takového, co jim pomůže komunikovat priority směrem nahoru.
Promiň, OST je...
Opportunity Solution Tree. Ale zodpovědnost je na top managementu, aby dával jasné zadání toho, kam chce produkt nebo službu posunout.
Co mě napadá, když tým je v této situaci, když je takhle v záklonu, jestli cesta z toho není to teď chvilku kousnout a ještě si k tomu přidat to, že vytvoříme nějakou strategii, nějaký výkop aspoň, se kterým pak budeme za těmi lidmi chodit a mávat na ně s vlajkou strategie, aby si vyboxovali časem třeba nějaký prostor. Co se tak bavím s lidmi, tak to jsou ale někde i roky, než se to podaří prolomit.
Čekal jsem, jaké revoluční řešení navrhneš, jestli vzpouru nebo tak.
Spíš asi nějakou noclehárnu. Nebo víkend pracovní, nevím.
Populární jsou hackathony, což může být dobré. Špatné je, když výsledek hackathonu se pak zařadí na konec fronty a jede se dál. Možná bych se snažil vyjednat s managementem nějaké taktování práce designu, kdy jsou nějaké časové bloky a odbavují se tyto hygienické záležitosti. A kdy je pak následuje kvartál nebo dva kvartály, kdy se soustředí na inovační věci. A pak pojďme si zase odbavit nějakou část těchto věcí.
Zkusit takovou dohodu, aby opravdu to nebylo tak, že i dobrý nápad se v bažině utopí. Protože se zařadí na místo 749 a čekáš, až se z čísla 749 posune do delivery fáze. Pak už je to třeba i irelevantní.
To je dobré. Slyšel jsem tohle i o agenturách. V agenturách většinou jsme také takhle v záklonu u klientské práce, že nemáme čas myslet na sebe a na náš rozvoj, protože drtíme spolupráce s klienty. Ale slyšel jsem, že agentury, jak se s tím také perou, mají nějaký rytmus. Dělají x týdnů nebo nějaké měsíce pro klienty a pak si dají 14 dní pauzu a vylepšují své procesy. A pak zase to, nebo dělají 5 týdnů to a jeden týden na interních věcech.
My jsme nakonec došli k tomu, že máme vyloženě dedikovaný tým na research and development, abychom zlepšovali naše designové procesy, design operations. Máme lidi, kteří buď na to mají full-time, anebo pak máme lidi, kteří na to mají part-time a part-time mají pro klienty. Tam je samozřejmě často tlak od klientských projektů na to ukousnout z člověka více pro klienta, ale myslím si, že to teď máme už nějakou dobu. Tým teď posilujeme, protože jsme vyrostli, tak ho potřebujeme trochu posílit. A myslím, že tohle nám skutečně funguje, že máme dedikované lidi na inovace.
Tak jestli tohle také není paralela k fungování?
To je velmi dobrý příklad. Samozřejmě je potřeba si uvědomit, že je potřeba různých typů lidí. Na zlepšovatele potřebuji lidi s velmi dobrým pozorovacím talentem, analytickým myšlením - typ hodinář.
Pak na delivery potřebuji trochu jiného člověka. Takže je důležité, že to není jenom rozpočítejte se, první, druhý, který designér bude dělat na klientských věcech a který to bude zlepšovat. Ale dívat se na osobnost, typ daného designéra. Pak to může dobře fungovat.
Je pravda, že to jsme přesně u nás také zažili, že Milan Chvojka, který u nás vede tenhle tým, sám říká, hele já chci dělat to R&D, už nechci dělat operations, chci dělat inovace. A on je přesně ten typ, ty jsi to dobře pojmenoval, že má skvělé pozorovací schopnosti. Dokáže věci skvěle vypozorovat, pak je rozebrat do nejmenšího šroubku a pak přijít s konceptem řešení, které můžeme vyzkoušet.
Tito lidi často bývají vnímáni jako největší prudiči. A pak jsou dvě možnosti. Bude to prudič kazisvět, kterého na projektu nechceš, protože ti do všeho bude mluvit a nakonec otráví náladu týmu.
Ale pak je tu prudič inovátor, který měl nějaké připomínky a lidi to štvalo. Ale když ho posadíš do této role, najednou přináší obrovskou hodnotu a lidi si říkají, aha, on neprudil, on se to snažil zlepšovat, akorát v okamžiku, kdy se to nehodilo.
Takže kromě toho, že existují role ve smyslu pracovního zařazení, je v managementu také důležité se koukat na funkční role. Co má člověk týmu přinést.
Je to sebereflexe, nějaké zrcadlo, protože my nejsme schopní jinak, máme klapky na očích. Často pak, když si uvědomíme funkční roli, kterou, Milan jsi říkal, má, tak tým plně rozkvete, protože najednou si uvědomíme, jakou mají hodnotu. A oni konečně dělají to, co chtěli, o co se snažili, ale nikdo je neposlouchal.
Samozřejmě tohle stojí peníze firmu, protože pro nás je to náklad, je to investice. Ale vnímám to jako investici v tom slova smyslu, že jsme se rozhodli, že budeme mít takové lidi a že čas, který oni tím tráví, zaplatíme. Jsou to většinou zkušení lidi, takže to jsou prakticky nejdražší lidi, které tady máme. V tomhle, jak jsme relativně malá firma, je to bolestivé rozhodnutí z pohledu peněz.
Ale na druhou stranu nám to přináší to, že to, co tady Milan s týmem dělá, nás odlišuje od konkurence. Když přijdu pak ke klientům a říkám jim, co dělá náš byznys - a takových agentur, i když designových agentur zase v Čechách tolik není, když se mě někdo zeptá, jaký je mezi vámi rozdíl, tak jim to dokážu velmi dobře vysvětlit právě na práci našeho design operations týmu, do kterého masivně investujeme.
Takže pro nás to přináší obrovskou hodnotu. Ale teď, když právě koukám na firmy, které třeba se mají rozhodnout o tom, tak dáme našim designerům čas, nebo produktovému týmu čas se zastavit a promyslet věci a inovovat. Nebo si třeba skutečně vytvoříme speciální tým, který se inovacím bude věnovat. Tak rozhodnutí samozřejmě není jednoduché. Možná tam padnou zase nějaké obavy, strach z budoucnosti. Nespálíme tady jenom peníze a přinese nám to něco, ale nám se to strašně osvědčilo.
Jak to poslouchám, tak klobouk dolů. Mně se to velmi líbí, to, co děláte. A myslím si, že je to správná investice. Protože alternativní cesta k tomu, co děláte vy, je, že nabereš správně naškálované lidi. Teďka jedeš, jedeš, jedeš, dokud to funguje, vyčerpáš je, sežvýkáš je. Pak zjistíš, že už na trhu existuje nějaký vyšší standard. Tak musíš celou vaničku vylít, naplnit to novými lidmi, což je dnes peklo, sehnat nějakého normálního člověka.
Mezitím se opotíš, protože jsi zjistil, že za chvíli, co sis utilizoval stávající stav, platy stouply o 30 % v odvětví. Z toho budeš úplně na prášky. Takže metoda nalej - vylej, neustálé cykly, obnovování týmu, nebo obnovování ve smyslu střídání generací, si myslím, že není dobrá.
Riziko vašeho přístupu s tím, že někdy někdo někam odejde, protože vidí jinou příležitost nebo chce jinou výzvu a s tím uteče nějaký know-how firmy, si myslím, že je minimální. Protože rozdíl je ve způsobu práce, ne v tom, co se jednotlivec naučil. A když jednotlivec přijde do prostředí, které takhle nefunguje, neinovuje své každodenní fungování, stejně tam uschne schopnost, atrofuje zase po nějaké chvíli. Je to obtížně kopírovatelné, protože celá firma už musí jet v tomhle režimu. A pak to má úspěch.
To byla jenom taková krátká pochvalná řeč na téma vaší firmy.
Děkuji, nechtěl jsem nás tady takhle protěžovat.
Tak pochvalme Milana Chvojku.
Milan v tomhle dělá skvělou práci. Spíš povídání ve mně vždy evokuje, že se s tím nějak identifikuji.
A ještě jedna věc, která mi tam přijde důležitá. My jsme se s Lukášem a Kamilem, s mými společníky vědomě rozhodli, že nebudeme generovat takový zisk, ale investujeme to do tohohle. Takže měli jsme původně nějaký plán. Už v loni, když jsme začali s těmi většími investicemi, jsme říkali, že chceme vygenerovat takový zisk.
A pak jsme říkali, že chceme investovat do design operations a do design leadership týmu, který tady máme. A věděli jsme, že zisk nevygenerujeme, když tam dáme dalšího člověka, který nás bude stát nějaké peníze. Ale nakonec jsme řekli, že půjdeme do toho s tím, že věříme, že se nám to vrátí jednou zpátky.
A proč o tom mluvím je, že ve výsledku tohle asi ve firmách bude často rozhodnutí obětovat nějaký krátkodobý zisk na úkor toho, že buduji nějakou dlouhodobější hodnotu, stabilitu. A tohle rozhodnutí musí někdo udělat. Někdo odvážný, někdo, kdo má mandát.
Je skvělé, že vy jste se byli schopni dohodnout, že obětujete část vašeho osobního zisku ve prospěch firmy. Jenom bych ti připomněl, že na Mallorce jsi zjistil, že i Poláci a Portugalci mají vyšší sazby než vy. A já jsem v tomhle velký příznivec toho - nebojte se.
Protože když se nám celé téma o rozvoji designových studií táhlo jako červená nit, nějaká obava, že si řeknu klientovi o to, aby se spolupodílel na mém vývoji, rozvoji. To je nebezpečné. Samozřejmě nikoho nevyzývám k tomu napalte to, uvidíte, co snese.
Myslím si, že je to zodpovědný přístup. Ale myslím si, že je férové, když zákazníkovi otevřeně odkomunikujeme, že část toho, co nám platí, současně směřuje k tomu, že my budeme ještě lepší firma pro zákazníka. Další projekt bude zase o kousek dokonalejší, rychlejší, úspěšnější. Věřím, že rozumný klient tohle akceptuje.
Pokud chce jen body shopping, tak ať jde na trh hledat nejnižší cenu. Ale pokud to má být partnerství, spolupráce, je férové si říct, nebo přiznáte, že cena je částečně tvořena tím, že se musíte také zdokonalovat.
A zisk je naprosto férová záležitost, je předmětem podnikání. To není žádné sprosté slovo.
To se spolu potom pobavíme o nějakém mentoringu, až skončí nahrávání. To se mi samozřejmě líbí, tohle povídání.
Teď už víš, že se nebudu bát si říct férovou cenu.
To je v pořádku. Přemýšlím možná, co by mě zajímalo. Jestli jsi musel někdy pomáhat designerům budovat důvěru u jiných odděleních?
Myslím, že ano. A určitě v případě České spořitelny ano. Jedním z takových nešvarů, které se občas objevovaly v České spořitelně, bylo takové ferdo-mravenečnictví.
Spořitelna je velká, ryzích grafických designerů tam jsou desítky, stovky lidí kolem zákaznické zkušenosti, další stovky lidí kolem product managementu. Je to velká organizace, relativně velkorysá. Vlastně otevírala pole rozvíjet se všemi směry a nabírejte zkušenosti z pestrého velkého prostředí. A to občas vedlo k tomu, že si třeba někteří lidi mysleli, že když zvládnou ovládání Figmy, stali se z nich designeři. To je právě celá diskuze o tom, kde jsou klíčové kompetence designéra.
Takže občas jsem musel bojovat s tím, že říkám to, že jste udělali dva nějaké neřízené rozhovory se zákazníkem, ještě neznamená, že jste udělali výzkum. Pojďte si to vyzkoušet, ale pobavte se předtím s ryzím výzkumníkem, jak má být výzkum připravený, co z něho chceme dostat, jaká je nejlepší metoda ho odbavit. A stejně tak to, že si umíte otevřít Figmu na počítači, ještě neznamená, že designujete UI.
Takže občas, třeba v České spořitelně, jsem na tohle narážel. A tam to bylo dané tím, že organizace v pozitivním slova smyslu říká, pojďte se učit nové věci. Ale pak někteří lidi to chápali tak, že oni zvládnou pak už úplně všechno, protože si prošli pěti školeními v posledním roce. Takže už je z nich designér.
A školení z nikoho designéra, ani manažera neudělá. To je jenom nějaký prostředek na cestě. Kvalita designu, managementu, řízení firmy, podnikání se nepočítá na počet absolvovaných školení.
To mi tady zaznívá často, že špatně udělaný výzkum je někdy horší než žádný výzkum.
To je pravda.
To může mít katastrofální důsledky, si myslím. Nebo je to potom úplně náhodné, jestli to dopadne nebo ne.
Je něco, co tě na designerech štve?
Občas, což platí pro všechny role, které v sobě mají technický komponent, že to může vést k tomu hračičkování. Takže občas jsem měl pocit, že se redesignuje tlačítko v aplikaci jen kvůli tomu, že je to zábavné to dělat.
A to je pak přesně o dialogu - je to desirable, je to viable, přinese to něco navíc. To, že je to feasible, že je to proveditelné, ještě neznamená, že to budeme dělat. A pak tím pádem samozřejmě tlačit designéry do toho - prototypujte, testujte, iterujte mnohokrát.
Ne, že si tady pěstuju svoji bonsai garden 30 let a pak konečně můžu jít ven s výsledkem. Ne, získávejte zpětnou vazbu, jestli opravdu to, kam se posouváte, je to, co klient ocení.
To teď říkal tady v podcastu Vojta Jiná, který dělal v Apple a teď má startup Ray, kde dělají generativní AI. Vyprávěl příběh o designerovi Imranu, nevím, jak se jmenuje dál, který udělal takový AI Pin od Humane. Taková krabička, kterou si člověk připnul na tričko a měl to být nový typ AI zařízení, který potenciálně nahradí telefony a nevím, jestli počítače, ale přenosné zařízení.
A totálně to selhalo. Vypustili to, mělo to hrozné recenze, nikdo to nekupoval, oni na to nabrali, já nevím, kolik, 200 milionů dolarů, to spálili celé a myslím, že to úplně zavřeli, nebo nevím, jestli ještě něco dělají.
Vojta právě říkal, že je velký rozdíl mezi tím, jak funguje Apple a jak pak fungují lidi, co z něj odejdou a myslí si, že budou fungovat jak Apple. Ale Apple dělá takové velké shows, že něco vyrábí trochu v tajnosti a pak přijde a teď to ukáže světu. A všichni lidi udělají, nebo hodně lidí udělá, že ano, wow, a teď to valí.
Vojta říkal, ale startupy to nemůžou dělat tak, že si to kutí někde dlouho a pak to ukážou světu a pak tak co, dobré nebo ne. Tak mi to připomnělo tohle s designery, že si tam udělají svoji zahrádku, nikomu to neukážou a až to bude dokonalé, tak to dáme ven.
Je to trochu něco jiného, když jsi Apple a můžeš zasadit 12 sazeniček. A když se ti z nich jedna chytne, tak bomba, ti to o 20 % zvýší market value firmy. U startupu 12 projektů inovačních neutáhneš. A pokud sis vsadil na některý z těch 11, co úspěšné nebudou, tak na shledanou.
Jirko, jak vidíš budoucnost produktového vývoje a designu a inovací teď s nástupem AI? Pozoruješ už i třeba ve své praxi nějaké zásadní změny?
Pozoruju, zatím jsou na úrovni doplnění dovedností - nahrazení nějakých automatizovaných úkolů, ale když jsem byl ještě v České spořitelně, vydefinoval jsem čtyři streamy, takové úkoly nebo oblasti, ve kterých jsem chtěl něčeho dosáhnout. Ten jeden stream jsem nazýval Hack by AI.
Takže tam jsem říkal, že pro nás není uspokojivé, že nám AI pomůže třeba dotvořit obrázek nebo najít nějaké alternativy, ale že hledáme cesty, jak skrze AI hacknout celý designový proces. A ne s cílem vyčlenit z toho designéra, ale podívat se na věci úplně jiným pohledem a třeba buď procesně přeskládat, nebo tam zavést jiné prvky, jiný postup. Oblast, do které za mého působení ve spořitelně jsme hodně investovali, tak jsem viděl, že jedna z těch oblastí je právě výzkum.
Hodně jsme investovali do vývoje nástrojů, které by s pomocí AI výzkum tvořily jiným způsobem nebo pomohly ho výrazně vytěžit, doplnit. Takže to je jedna věc.
Druhá věc je, že AI může obrovsky pomoct designu právě v oblasti prototypingu. A tím zase proces proměnit, kdy najednou to nebude, že si udělám první, druhý prototyp a pak jdu do MVP. Ale můžu klidně odbavit deset generací prototypů a tím to výrazně zafokusovat celý finální vývoj produktu.
Takže AI je příležitost, která design hodně promění.
Je to o tom, co jsme několikrát tady v rozhovoru už nakousli, že je to o hledání klíčových kompetencí designéra a jejich posílení na úkor toho, co můžu předat AI. Druhá věc, jenom takový fenomén, který si myslím, že je spojený s AI a nejenom u designu, ale třeba i u klasického softwarového vývoje, je, že osobně jsem přesvědčený, že s větším uplatněním AI téměř vymizí potřeba juniorních lidí v některých rolích. Akorát, že to je strašný průser.
Protože kde budeme brát jenom seniory? Nebudeš chtít platit juniora, který se to tady učí, když s AI nástrojem dostaneš obdobnou kvalitu. Na druhou stranu, ty mu musíš dát nějakou příležitost, aby někde své schopnosti rozvinul.
Takže my jsme seriózně v České spořitelně přemýšleli nad tím, že pro tyto role, které AI bude postačovat na té juniorní úrovni, že založíme nějakou českou kindergarden. Kde řekneme, pojďte k nám, nebudete to mít placené, ale máte možnost nakouknout do velké firmy, vyzkoušet si nástroje, které si na začátku v malé firmě nemůžete dovolit.
Takže hrajte si, učte se. A jestli se ukáže váš potenciál a vy vyrostete aspoň do střední úrovně znalostí, tak možná od nás dostanete kontrakt, nevím.
Myslím si, že to je jeden fenomén, který je spojený s AI, že opravdu budeme koukat, kde vzít člověka připraveného, když neměl příležitost. Nebo pro mě bylo výhodnější si to udělat, ty základní úkoly s AI, než aby se na tom někdo učil.
Tam může být najednou nějaký gap, nějaká propast a budeme hledat cesty, jak ji překlenout.
Jak jsem tady mluvil o Vojtovi, tak ten zmiňoval, že juniorní lidi můžou mít určitou výhodu, že se nemusí odnaučovat nějaké vzorce chování, které mají naučené senioři, když přichází taková větší revoluce třeba v nástrojích. Mluvil o Cursor kódování, o Replitu, že někdy je lepší na něj mluvit spíš laicky, než jako programátor. Tím můžeš dosáhnout lepšího výsledku, protože nástroje už dnes fungují trochu jinak.
A pak jsem také někde slyšel, a nevím, kdo to říkal, jestli to byl Guillermo Rauch z Verselu nebo někdo jiný, a říkal, že nejlepší kodéři budou lidi, kteří mají dnes nejvíc času. Takže studenti, mladí lidi, kteří tomu budou věnovat čas a naučí se pracovat s nástroji v jejich nové podobě. Zkušení vývojáři jednak na to nemají čas, protože někde makají a jednak už mají také zažité nějaké vzorce.
Takže to možná může být trochu odpověď na některé věci, ale obecně to vnímám hodně silně, tuhle debatu v komunitě, jak do budoucna pracovat s juniorními lidmi. Z druhé strany se naopak hodně říká - AI je skvělý pomocník pro zkušené lidi, kteří dokážou posoudit kvalitu výstupu, nějak to zhodnotit, protože pro to mají cit, mají zkušenosti a dokážou udělat rozhodnutí, protože to AI neudělá.
S tímhle souhlasím. Pohled pojďme šáhnout mimo klasickou komunitu do lidí, kteří jsou nezatížení. Je opravdu potřeba se zbavit špatných návyků.
Na druhou stranu to, co hledáš mimo svoji bublinu, je právě schopnost definice poznatků. To, co bys od designéra chtěl. Takže je to o skillsetu, o kompetencích, které se trochu promění a budou zase ve prospěch třeba lidí, kteří mají zkušenost s výzkumem a s formulováním hypotéz.
Takže říkáme totéž. Vidíme vývoj stejně akorát zkoušíme různými směry do budoucnosti nastoupit.
A to je o foresightingu.
Jirko, moc děkuji, že sis udělal čas, že jsi dorazil a že jsi mi představil foresighting, protože já jsem tenhle pojem předtím neznal a je to za mě dost zajímavé. Tak se těším, že si o tom ještě popovídáme dál. Ještě jednou díky za tvůj čas.
Kubo, moc děkuji za pozvání. Jak říká Woody Allen, 70 % úspěchu je dostavit se, to jsme splnili, tak doufejme, že hodnocení podcastu bude 70+. Bylo to milé popovídání a držím palce všem designérům, designérkám.
Myslím si, že pro vás příležitost do budoucna je obrovská, nádherná. Akorát je potřeba si uvědomit, že pro úspěch v budoucnosti je potřeba některé kompetence posílit nebo některé doplnit, ale éra designu možná teprve nadchází. Uvidíme.
Poslouchali jste podcast designového studia 2FRESH. Pokud potřebujete pomoc s designem vašich produktů a služeb nebo chcete poradit, jak posunout UX vyspělost vaší firmy dopředu, ozvěte se nám. Ahoj zase příště.