Ahoj, vítejte u dalšího dílu 2FRESH Design Podcastu. V 2FRESH pomáháme firmám s UX a produktovým designem nebo jejich designovou vyspělostí. Navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo nemocniční informační systémy.

🗓 Natočeno už v roce 2023 jako navazující díl na první a druhou epizodu. Chvíli nám to leželo v šuplíku, ale pořád to stojí za to.

Čau Honzo!

Čau, jak se máš?

Kromě toho, že je válka, tak to docela jde. Těším se, o čem si budeme povídat. Dneska bychom měli probrat témata prostředí pro design, design leadership a rozvoj designerů. Ty, design director v IDEO, o tom musíš mít spoustu zajímavých insightů. Pojďme začít prostředím.

Když jsi mi vyprávěl o svých zážitcích v IDEO, říkal jsi, že hlavní věc, kterou vy těm firmám předáváte, je nějakých 20 % toho, co jim chybí. Řekni mi o tom víc, co to je těch 20 % a jaká prostředí nejčastěji navštěvujete.

Můžu dát jeden příklad z konkrétního projektu s japonskou automobilkou. Během dvou let jsme s nimi pracovali na řadě projektů. Byla to automobilka, takže si navrhují auta, mají je na trhu, mají své designery, umí designovat, ale uvědomují si, že jim něco chybí.

Těch 20 %, o kterých mluvím, je to, že my pracujeme napříč disciplínami. Horizontálně přivedeme spoustu různých disciplín, které mají co říct k designu. Dáme je všechny do jedné místnosti a pracujeme společně skrz celý designový proces.

Nemáme v našich týmech handover třeba mezi někým, kdo dělá výzkum a někým, kdo dělá design. Mluvili jsme o tom minule - naši designeři, já třeba jako interakční designer, budu součástí výzkumu a člověk, co vede výzkum, bude součástí designu.

To vytváří pochopení materiálu ve všech částech designového procesu. Když budu muset navrhnout digitální interface pro auto, budu mít kontext. Budu vědět, odkud insights přicházejí a proč navrhuju to, co navrhuju.

Stejně tak člověk, který bude navrhovat interiér auta nebo exteriér, bude mít kontext v rámci toho, co uživatelé od toho očekávají. Ve finále to přináší daleko lepší výsledky, když se všichni podílíme na původním konceptu auta.

Automobilky jsou dobrý příklad, protože je to extrém. Mají dlouhé vývojové cykly a jsou to velké organizace. Předávání práce z jednoho oddělení do druhého, třetího, čtvrtého trvá dlouho. Jde to od původních trendů přes R&D a konceptuální vývoj až k vývoji konkrétního modelu, který jde na trh. Přijde to do styku se spoustou lidí a trvá to dlouho. Udržet vizi skrz celý proces je náročné.

Tam je potřeba někdo, kdo celým procesem projde a kdo bude steward té vize. To my konkrétně děláme, když pracujeme s klienty. Jedna z částí naší práce je vychovat v organizaci lidi. Děláme projekt a jsme zodpovědní za delivery konceptu, ale zároveň spolupracujeme s klientskými týmy. Snažíme se skrz náš proces vychovat lidi k tomu, aby oni potom byli vizionáři ve své firmě, kteří budou tlačit design dál.

V IDEO Máme máme jednu z hodnot pověšenou na zdi: "Make others successful" - dělej ostatní lidi úspěšnými. To je věc, na kterou se soustředíme jak interně, abychom si pomáhali mezi sebou, tak externě. Vybavujeme naše klientské týmy k tomu, aby s tím mohli pokračovat dál, až my odejdeme. Protože my odejdeme.

My tam budeme s nimi 12 týdnů, ale oni potom s tím musí zůstat dalších 8 let.

Co bys řekl, že těm týmům, které vy doplňujete u klientů, nejvíc chybí? Které skills, které vy jim předáváte, jsou pro ně nejvzácnější?

Řekl bych, že to často je to kombinace skills, ale možná spíš i mindset. Nastavení lidí, kteří jsou zvyklí pracovat v rámci vytyčeného políčka a tam si dělají svoji práci. V momentě, kdy z toho musí vystoupit, tak i vůbec mít mindset, že to je OK. Že mě nikdo nebude zastavovat, když jsem třeba inženýr, ale budu chvíli dělat design, nebo budu designér a budu chvíli dělat inženýra.

Spousta organizací, které vznikly v době, kdy to bylo o optimalizaci a masové výrobě, mají zažité struktury. Lidé jsou od malička poučovaní, aby následovali proces a dělali si to, co jim je přidělené. Nejsou stavění na to, aby byli kreativní nebo aby si představovali, jak by věci šly dělat jinak.

Když to nefunguje, jsou z toho pak překvapení. My se je snažíme nadchnout a vysvětlit jim, že můžou. Že mají povolení dělat si svým způsobem, co chtějí, v dobrém smyslu slova. Když se do práce začneš ponořovat, začne být jasné, co musíš udělat.

Učení se děje tím, že to děláme s nimi. Při tom se třeba naučí dělat něco ve Figmě nebo se naučí výzkumné metody. Ale daleko důležitější je mindset než konkrétní skills, které přinášíme.

Takže ty tomu říkáš OK mindset. Že je OK to, že můžu zkusit dělat jiné věci, než je moje specializace.

Že to všechno bude dobrý. Když budeš chvíli dělat něco, co nemáš v popisu práce, ale projekt to vyžaduje, tak to je fajn. To je svatý grál T-shaped designera. Máš člověka, který má specializaci, ale zároveň je schopný být generalista.

Dovede myšlenky a koncepty propojovat a fungovat v jiných kontextech. Firmy, se kterými pracujeme, často mají specializaci a my jim doplňujeme horizontální záběr v tom Tečku.

Honzo, není to pro ty lidi recept na chaos? Kolik vás tam je? Vy tam přicházíte v nějakém počtu, spojujete se s týmem, který je nějak velký. Zajímá mě, kolik vás tam je a jak spolu fungujete dohromady. Jaké máte rituály, jak si to prostředí kultivujete.

To mě překvapilo na IDEO, že ta firma funguje organicky. Projekt od projektu, tým od týmu. Většinou je na týmu, aby si to nastavili tak, jak jim to bude vyhovovat. Týmy jsou od dvou do třeba osmi, deseti lidí.

Týmy, co jsem vedl, tak jsem často měl k deseti lidem. Když přidáš šest, osm lidí z týmu klienta, tak to je velká skupina, kterou je potřeba směřovat a koordinovat. Myslím si, že sweet spot je kolem čtyř, pěti lidí na naší straně a zhruba stejný počet na straně klienta.

Třeba když děláme brainstormingy, můžeme se rozdělit do tří, čtyř skupin po dvou, třech lidech. Ti lidé tam můžou navazovat hlubší vztahy a povídat si. To je důležité, aby si lidé mezi sebou nejenom v našem týmu, ale v týmu klienta vybudovali vazbu a důvěru.

Často se zaměřujeme na to, aby náš tým nebyl moc velký a tým na straně klienta taky nebyl moc velký. Aby ti lidé měli smysluplný čas na to, aby ho trávili s námi.

Spousta designových agentur funguje tak, že si vezmou zadání, pak odejdou na nějakou dobu a pak přinesou hotovou věc. V japonštině pro to je nádherný termín, říkají tomu "marunage". Něco jako zabalíš to do kuličky, hodíš přes plot a druhý člověk si s tím dělá, co chce.

To víme, že nefunguje. Když pracujeme s klienty, v průběhu i před začátkem projektu jim říkáme, že budeme potřebovat od nich třetinu, polovinu jejich času, aby se tomu jejich tým věnoval a aby si osvojili to, co my děláme.

Často když prezentujeme výsledky naší práce, funguje to tak, že náš tým a core tým od klienta to prezentujeme spolu. Prezentujeme to vyšším stakeholderům, kteří jsou na straně klienta.

Často půlku prezentace dělá klient s námi. Je to zajímavé v tom ohledu, že oni si pak vybudují ownership skrz projekt s námi. Když si ho nevybudují, tak to je indikace pro nás, že z projektu pak nic moc nebude, když ho odevzdáme.

I když je práce dobrá, na straně klienta organizace třeba na to není připravená nebo nemají dobrý buy-in na to, aby to dotáhli někam dále.

Takže máte tým, když se to dá dohromady s klientem, to je nějakých 8 až třeba 16-20 lidí?

Tak, tak.

My většinou, když jdeme do nějakého takového projektu, kde něco explorujeme v 2FRESH, tak to nemáme na tak dlouho. Je to mojí povahou. Snažím se si to napresovat do rychlejších sprintů.

Nemáme agile sprint nebo něco takového. A hrozně se mi líbí, že v IDEO máte, jak jsi říkal, že děláte jen na tom jednom jediném projektu, vůbec na ničem jiném. Designeři mají super fokus a nemusí řešit konzultace na jiných projektech a dodělávky na dobíhajících projektech.

Na co jsem se chtěl zaměřit, je právě jak se dostat do klienta v co nejkratším čase. Chtěl jsem ti ukázat takovou techniku, kterou máme, kterou pokládám za secret sauce. Říkáme tomu stakeholder interviews a jsou to série rozhovorů. Když máš 14 dní a potřebuješ rychle získat důvěru lidí, tak tohle je super technika. Věnujeme tomu půl dne nebo celý den.

Nejdéle jsem takové rozhovory dělal měsíc, to bylo opravdu intenzivní. A jsou to vždycky stejné otázky. Sedneme si na hodinku, je to taková jednička, a povídáme si s klientem. Má to dvě části.

Vždycky se ho ptám na začátku, kde je, kam směřuje, jaké má největší překážky. Chci ho poznat, aby mi řekl, co v práci dělá, a nakreslíme si takový vektor odkud kam směřuje. První půlka rozhovoru je o něm a druhá půlka je potom o projektu, který spolu jdeme dělat. Kde je stav dneska, kam očekává, že se společně dostaneme, na jaké překážky by nás upozornil - nějaké rizika jak interní, externí, které tam můžou být.

Efekt takového rozhovoru je, že často ti lidé, manažeři, se kterými se bavíme, odcházejí z rozhovorů úplně nadšení, na obláčku, že existuje někdo, kdo se zajímá o jejich práci. Protože takhle se jich neptá ani jejich manželka, jejich nejlepší kamarádi. Nikoho nezajímá, co člověk v práci dělá. A najednou tam má někoho, kdo ho aktivně poslouchá.

Oni jsou z toho často úplně nadšení. Někdy jsou z toho podezřelí - kdo vy jste? Kde to použijete? Na co se mě to ptáte? A tohle se ukázalo jako něco, co nám pomáhá důvěru vybudovat velmi rychle.

Když se pak vidíme, často ti lidé, kteří jsou rozhodovatelé, což se snažíme identifikovat během rozhovorů, když se tým dostane do nějakého záseku nebo se na něčem nemůže shodnout, kudy jít, aby tam byl jeden člověk, který řekne "bude to takhle". Toho člověka si snažíme na začátku co nejrychleji identifikovat, abychom tento nástroj mohli použít, když to vypadá, že se motáme na místě.

Co ty a budování důvěry? Máš nějaké vychytávky?

My děláme a říkáme tomu "looking in interviews". To znamená, že se díváme dovnitř do organizace klienta. Děláme to jak s lidmi v core týmu, tak s vyšším managementem. Snažíme se pochopit i organizaci samotnou.

Kontext, v jakém projekt bude existovat. A snažím se to často dělat ještě, než projekt začne. Uvědomil jsem si, že často v rámci těch rozhovorů zjistíš, že klient chce od tebe nějaký výstup, třeba inovativní produkt nebo něco takového, ale zároveň motivace je třeba nějakým způsobem změnit organizaci skrz spolupráci.

Tohle nám to umožňuje modifikovat brief trochu. Nebo do projektu zahrnout aktivity, které často děláme, třeba reflexe s klientským týmem. Sedneme si na dvě hodiny na konci každého týdne a říkáme si, co jsme dělali, kde se cítili ztracení, kde měli nějaké otázky, co se jim líbilo, co se jim nelíbilo. Vytváříme safe space pro relativně otevřenou a vyrelaxovanou atmosféru, kde si o tom můžeme povídat.

Co je na tom zajímavé, je i to, že to pak je dobré pro naše designery. Když se jich najednou někdo ptá, proč udělal tohle v tuhle chvíli, tak jim to dává reflexi nad jejich vlastní prací. Tohle pro nás funguje dobře. Myslím si, že je potřeba budovat důvěru, strategií může být víc.

Samozřejmě ty interviews se stakeholdery, ale i právě vytvořit příležitost pro tým reflektovat nad procesem a bavit se o něm. A pak se snažím dělat takové věci, když děláme brainstormingy. Když počet lidí překročí ty čtyři, tak tam pak v každém brainstormu vznikne dynamika, že někteří lidé mluví víc a někteří mluví míň.

Začal jsem dělat experiment, kdy brainstorm uděláme delší - nebude hodina, ale 90 minut. Na začátku uděláme breakouty, kde to je one-on-one. Jeden člověk od nás, jeden člověk od klienta. Všichni mají stejný brief na brainstorm, ale dáme si na začátku třeba 15-20 minut, kdy se o tom bavíme ve dvou. A pak dvojice lidí přinese to, o čem se bavili, zpátky do hlavní skupiny, kde se potom brainstormuje dál.

Tím, že vzniká materiál v té one-on-one session, protože tam nemůžeš nemluvit, to bude monolog, takže by to bylo divné. Nebo se do toho musíš zapojit. To pak vytváří rovnostářské prostředí právě pro brainstorming. To je způsob, jak se snažím lidi z klientského týmu vždycky nějakým způsobem skrz takové techniky, které jsou napříč projektem, protáhnout.

To, o čem jsi teď mluvil, mi připomíná takovou techniku. Nevím, jestli jsi někde slyšel o liberating structures. To je taková open source platforma na zapojení lidí.

Párkrát jsem si to zkoušel i s mnohem většími davy, kdy za 10 minut zapojíš úplně celé obecenstvo, které máš v audience. One, two, four, all se to jmenuje - minutu kontempluješ, dvě minuty si o tom povídáš s někým druhým, pak se dáte do skupinek po čtyřech a pak zástupci skupinek po čtyřech křičí na všechny výsledky, ke kterým se dopracovali. Opravdu za těch 10 minut, protože je to minuta, dvě minuty, čtyři minuty, downloaduješ úplně veškeré znalosti z davu, který tam máš.

Rozhodně, rozpadnout lidi na menší skupinky pomáhá. To funguje.

Honzo, zajímalo by mě, co děláš proto, abys získal takové ty alfa samce, alfa stakeholdery, kteří jsou nepřístupní. Dokážu si představit, že v Japonsku to musí být obzvlášť silné, kde hierarchie ve společnosti jsou velmi respektované. Jak přistupuješ k takovým lidem, jak si je získáváš? Jak bojuješ o jejich čas vůbec, o jejich pozornost? Jestli je to boj.

Oni často mají motivaci s námi mluvit, protože nám platí hodně peněz a chtějí, aby projekt měl úspěch. Uvědomují si, že jim dokážeme ukázat směr a udělat jim guiding star nebo pole star, za kterou by pak měli jít. Ale exekuce sama o sobě pak bude na nich, takže myslím si, že oni tu motivaci často mají s námi mluvit.

Můžu říct, že se mi nestává, že bychom šli do projektů a byli tam lidé, kteří s námi mluvit nechtějí. A kdyby to tak bylo, často to identifikujeme jako riziko už v rámci biz dev procesu.

Samozřejmě scheduling a boj o čas je reálný. Často nám řeknou klienti, že s tím člověkem dostaneme 20 minut. A nic víc. Pak se snažíme k tomu přistupovat takticky a i koho si vezmeme, kdo interview bude dělat. Abychom ten čas využili co nejvíc.

Já třeba japonsky mluvím a často interview dělám, abychom tomu člověku dali nějaký komfort a třeba tam přivedli někoho, s kým se on bude implicitně cítit blíž. Pak můžu poprosit kolegu, který má zkušenost s tím konkrétním průmyslem nebo firmou. Je tam nějaká cesta k tomu, jak tvořit common ground už na začátku, aby z toho interview dostali co nejvíc.

Ty jsi teďka zmínil takovou věc, že se snažíte identifikovat rizika. Řekni mi o tom víc, o tomhle procesu. Na co máte radary nasměrované, co vás zajímá a co pak děláte s tím, když objevíte nějaké velké riziko? Je nějaký konkrétní příklad?

Myslím si, že jsou dva typy nebo dvě základní skupiny těch rizik. Někteří se objevují brzo, třeba v rámci toho biz dev procesu...

A klidně zmiň, co to je ta zkratka. Ten biz dev proces?

Jo, business development. Omlouvám se. Takže během business development procesu se snažíme identifikovat rizika, kdy by třeba bylo nízké zapojení klienta. Nebo kdy nám říkají: "My tohle chceme od vás udělat, ale nemáme čas s vámi na tom spolupracovat." Takové věci, kdy vyloženě cítíš, že má zájem jen o delivery a nechtějí se do toho moc zapojovat.

To jsou pak projekty, které často odmítneme nebo jim řekneme, že si nemyslíme, že by to fungovalo, protože to pak vytvoří špatnou zkušenost pro naše designery a i pro klienta, protože pak oni s tou prací spokojení nebudou.

To je jedna věc - takové rizika, která začnou vyplývat v průběhu procesu. A to si myslím, že je daleko těžší vidět, když ti klient řekne, že si na to udělají čas a pak si ho na to neudělají. Oni mají takový wishful thinking. Nebo pak jsou věci, které se dějí, že v průběhu projektu se ti vymění sponzor projektu. A člověk, který přijde po něm, najednou říká: "Hele, to je starý, co děláte, mě to moc nezajímá."

To jsou takové externality, se kterými se snažíme poprat a třeba trochu změnit brief, nebo se adaptovat na novou situaci, nebo změnit složení našich týmů. Najednou zjistíme, že pro to, aby projekt byl úspěšný, potřebujeme nejenom koncept samotný, ale třeba trochu business case za tím konceptem. A pak se s klientem domluvíme, že tam přidáme od nás lidi, co dělají to, čemu říkáme business design, což je blízko business consultingu. Budou umět udělat business case pro ten koncept.

Taky se stane, že máme ošklivé projekty, že klient není spokojený a pořád má pocit, že nedostává to, co chce. Pak to většinou končí tím, že to doděláme tak, jak chtějí, a řekneme si, že už spolupracovat v budoucnu nebudeme.

Dostávají se na nějaký blacklist IDEO nebo jen u vás osobně?

Tím, že to jsou klienti, kteří jsou ve velkých organizacích, tak je to spíš o jednotlivých lidech. Nestává se nám, že bychom měli špatnou zkušenost s organizací celou, spíš že tam je jeden člověk, kterému něco vadí a to může být cokoliv.

Často jim vadí konkrétně třeba tady v Japonsku - oni jsou hodně zaseknutí na tom, že všechno potřebují mít logicky zdůvodněné. Když děláš projekt a díváš se 10 let do budoucnosti a říkáš si, jak svět asi bude vypadat, tak člověku, který je takhle nastavený, se nezavděčíš, protože to nepřijme.

Nepřijme to, že to není jasné, co se stane. A pak ve výsledku to dopadá tak, že na konci uděláš to, co ten člověk chce a co on akceptuje, aby se projekt dokončil. Ale není to práce, na kterou bychom byli hrdí a se kterou bychom souhlasili.

To mi připomíná, že se nám v 2FRESH párkrát stalo, že se v týmu objeví typy lidí, kteří začnou házet klacky pod nohy. Jejich argumenty nedávají smysl, házejí slovíčka, že to je špatně nebo dobře, a ty se snažíš, aby ti vysvětlili, jak to v jejich streamu práce přináší problémy, překážky, a nejsi schopný to z nich dostat. Oni jen hodnotí to, co ty děláš, že to máš špatně a jakékoliv snahy o porozumění tomu člověku končí, protože on je zaseklý.

V tenhle moment my iniciujeme takové kontrolky a začneme se snažit intervenovat u klienta někde výš a snažíme se toho člověka zbavit. Vyměnit. A samozřejmě to samé, co jsi říkal, že někdy je potřeba eskalovat tam, že buď my, nebo on.

Jinak z toho projektu musíme odejít, protože nejsme schopní dokončit něco rozumného. Musím říct, že nám ta taktika zatím vychází. Je to takové brutální, ale jde to. A nebo jsem taky hrdý na to, že se nám podařilo asi tak dvakrát toho člověka nechat vyhodit ze společnosti.

To byly věci, že to byli týpkové, kteří pomalu obtěžovali holky z týmu od nás. Bylo to fakt hrozné.

Nám se stává, když děláme delší projekty, že se ukáže, že někdo, o kom jsme si mysleli, že povede projekt na straně klienta, třeba nemá tolik času, nebo proto není tak zapálený. Ale třeba tam je najednou někdo jiný, kdo je.

A pak se snažíme, i když máme nějaké milestony, nějakým způsobem trochu přenastavit tým u klienta, abychom se vždycky dostali do situace, kdy vytěžíme nejvíc, co můžeme s tím, s čím můžeme pracovat.

To se stává, ale to se stává v dobrém a většinou se na tom všichni domluvíme.

To mi řekni, Honzo, jak celou spolupráci musíte vést, určovat tempo, kdy se sejdete, vést schůzky, vést setkání, moderovat věci, facilitovat všechna setkání. Jak to děláte?

Je hrozně těžké, když už se do nějakého rytmu dostaneš a v něčem jedeš a fakt seš zabředlý do práce, tak jak to děláte a možná to jsou ty pátky, říkal jsi, že na konci týdne máte vždycky dvě hodinky nějakou session.

Že dokážete vystoupit tak daleko, že se díváte na organizaci práce a změnit to, jak tým funguje během projektu. Bude to dost náročné. Jak to vidíš ty?

Máme takové ceremonie v rámci projektu. Některé se opakují stejným rytmem, máme nějakou plánovací session, máme retrospektivu třeba jen s naším týmem, kde se bavíme i o klientském týmu a co jsou věci, co musíme udělat.

Pak se často snažíme vytvářet víc casual schůzky nebo setkání s lidmi z klientského týmu. Řekneme si, že se připojíme na Zoom večer, dáme si nějaké pivo. Šli bychom všichni do hospody, kdyby jsme chodili do kanceláře.

Zároveň pak máme nějaké větší reflexe třeba v půlce projektu, kde většinou děláme prezentaci příležitostí. Uděláme výzkum, uděláme nějakou základní ideation a pak nám z toho vypadnou třeba tři příležitosti, kde vidíme prostor pro design. Na základě těch tří se pak rozhodneme pro jednu, na kterou se budeme soustředit.

Pak máme takový větší interim review. Facilitaci dělá někdo jiný, kdo není v projektu a pomůže nám se na práci podívat trochu s odstupem. Máme na to framework, kdy se díváme, píšeme všichni třeba co nám v projektu chybí na nějaké osobní úrovni. Nebo třeba jak bychom charakterizovali projekt doteďka v nějakých jednom nebo dvou slovech.

Máme na to framework, kterým si projedeme a pobavíme se o tom. Je to navržené právě pro to, abychom se trochu zastavili a podívali se na to kriticky, jak si vedeme v projektu.

A pak je ještě další věc, že se snažím vymýšlet takové... nevím, jak to říct slušně... takové ptákoviny. Že třeba když máme každý den standup s týmem, tak se jich chci zeptat, jak se mají a jak se cítí. A třeba se jich ptám: "Kdybys byl dneska nějaký kus nářadí, co najdeš v kůlně, co bys byl?"

Mně určitě napadá něco šroubovák po tom víkendu, co jsem prostříhal a renderoval věci. Tak si připadám jak šroubovák, který montuje framy do nějaké timeline. A co ty Honzo, co bys byl?

Dneska bych bylasi sekačka na trávu, protože jsem udělal hodně slidů a byl jsem v tom zabředlý celý den. A pak budu muset jít někam ven vyhodit zásobník s tou trávou, abych se vyprázdnil.

A tyhle otázky si vymýšlíš večer před tím?

To si vymýšlím.

Asi předpokládám, že je moc neopakuješ, aby ti lidé byli... protože kdyby byly pořád stejné, tak to by bylo...

Přesně tak. A to může být cokoliv. "Kdybys byl zmrzka, jaká máš příchuť?"

A proč se na to ptáš?.

Proč, no. Je to zajímavé, mě to pak baví, protože zjistíš, že vytváříš prostor pro lidi mluvit o čemkoliv, o čem chtějí. A ono najednou z té psychologie toho člověka tam vyvstane něco nebo vyleze z toho něco, co ti fakt řekne, jak se člověk cítí.

Myslím si, že ten prompt je potřeba, aby to byla nějaká skoro blbost. Aby se lidé soustředili a trochu přestali myslet na to, co můžou říct a co nemůžou říct.

Jaký to má emocionální průběh s klientem během projektu, že začínáte, týmy se neznají, ty tam přijdeš a ptáš se, jaká jsou chuť zmrzliny a tak. Jak to dávají?

Záleží člověk od člověka. Je to i hodně dobré proto, abys zjistil, jaké máš typy osobností v klientském týmu. Najednou zjistíš, že tam jsou někteří lidé, kteří tohle dávají úplně bez problémů, a pak jsou lidé, kteří se nad tím hrozně ošívají a říkají: "Ježišmarja, já nevím, co to je."

To si myslím, že je právě dobré se o těch lidech dozvědět. To jsou takové malé věci a mini techniky, ale když to poskládáš a děláš to systematicky, tak to je dobré.

Mě hrozně baví vymýšlet ty prompty nebo otázky. Dělal jsem takový workshop na budoucnost nějakých zařízení a potřeboval jsem lidi inspirovat a trochu odblokovat na začátku. Tak jsem říkal: "Představte si, že vás někdo poslal do budoucnosti deset let do obýváku někoho cizího. Co si odnesete zpátky, co si vezmete zpátky z té budoucnosti?"

Je to hodně otevřená otázka a někteří lidé ti řeknou takové věci, že si přinesou nějaké časopisy nebo něco takového, aby se dozvěděli víc, co v té budoucnosti bude. Ale někdo jiný ti řekne, že vybrakuje ledničku, že si vezme nějaké jídlo z budoucnosti.

Nejde ani o to, co to bude, ale spíš přimět lidi nějak jinak trochu přemýšlet a i se o nich něco dozvědět.

Mám z toho pocit, když poslouchám tem proces, kterým lidi provázíte, že to je takový celkem freestyle. Jasně, jsou tam nějaké rituály, říkal jsi o denních standupech, denních reflexích, v půlce projektu nějaké větší reflexe a podobně, ale vy máte velikou volnost v těch věcech, že měníte kompetence, jak se vám zlíbí, lidi dělají jiné věci, než na co jsou najatí, než na co v společnosti pracují.

To je pro UXáky nebo designery, takové ty, co jsou hodně blízko především té Discovery části - ten proces je velmi poddajný pro ně. Jak jsme se bavili minule o Design Thinkingu, že projít všechny fáze, tam musí být ty kroky a ideálně, obzvlášť jsme na to v 2FRESH těžcí grafomani, co zaznamenávají procesy, popisují pro další, co přijdou. A tady IDEO najednou jede v takovémto chaosu.

Řekni mi o tom víc?

Je to určitě organické. My máme nějaké základní stavební kameny, najdeš je v každém projektu, ale zároveň tím, že máme strašně široké spektrum briefů a projektů, na kterých pracujeme, a strašně široké spektrum organizací a lidí, se kterými pracujeme, tak vždycky ten proces nějakým způsobem trochu adaptovat musíš.

My se nesnažíme stát otroky procesu, protože si myslím, že často se stává, když se dostaneš do mentality, že proces je posvátný, tak pak se může stát, že můžeš ztratit kritický pohled na věci a říkáš si, že tím, že to bylo podle procesu, tak to musí být nějak správně nebo dobře.

Ale myslím si, že často o tom není. Je to o tom být schopný proces si upravit tak, jak věříš tomu, že klient nebo projekt si vyžaduje. A to si myslím, za to jsem strašně rád, protože my nemáme nakázáno dělat nějaký proces. My si to můžeme udělat hodně podle toho, jak chceme.

A jak jsme se minule bavili o Design Thinkingu, tak si myslím, že ten základ je opravdu výzkum a pak nějaké sense making a pak design a iterace - to je ten základ. Ale jaké jsou ty specifické kroky, které uděláme, nebo kolik uděláme brainstormingů a kolik uděláme interviews a koho se budeme ptát, tak to všechno navrhujeme hodně organicky v rámci procesu.

Takže je to chaos. Je to chaos, ale ten dobrý chaos.

Honzo, ty seš teďka v IDEO design director a nějaké roky design lead. Jaký to je, jakými principy, zásadami, mindsetem se design lead řídíš? Trochu to znám, protože ty neleaduješ, máš spousta věcí k leadování. Jednak sám sebe - to bývá možná nejtěžší.

Pak máš designery v týmu, o které se musíš nějakým způsobem zajímat a pomáhat jim. A nakonec je tu klient a všichni stakeholdeři a jejich velká očekávání a to, jak věci fungují. Člověk musí umět mluvit a povědět o tom něco.

Jak leaduješ, jaký je tvůj styl?

K tomu bych ti ještě přidal projekt, protože si myslím, že projekt sám o sobě je jeden ze stakeholderů v té mapě. Snažím se nad tím takhle přemýšlet, co projekt potřebuje.

Mám nějaké základní osobní věci, které se snažím dělat. Některé jsou spojené s IDEO a s růstem v rámci firmy. My třeba píšeme si roční objectives na rok, co chceme dělat.

V IDEO, protože pracuju každou chvíli s jiným týmem, s jinými lidmi, tak je to hodně organické. V našem studiu je třeba teďka 40 lidí, globálně 600, 700, něco takového. A třeba se propolujeme s lidmi v jiných částech světa a pracujeme společně.

Takže je těžké mít někoho, kdo by věděl, co děláš skrz spektrum těch aktivit. Takže máme takového... není to šéf, je to guide, který tě vede na cestě tou firmou. Tak mám takového člověka přiděleného, se kterým se bavím o mých objectives, co chci dělat, co mě osobně na práci baví, co třeba jsou věci, které musím zlepšit, nebo se chci naučit, nebo ve kterých chci růst. To je taková rovina ve firmě.

Pak nějaké osobní věci, třeba jak jsem ti ukazoval takové otázky, nad kterými si vždycky každý den ráno sednu. Okopíroval jsem je a nějakým způsobem si trochu adaptoval od někoho z internetu. Nevím, jestli bys tam můžeme ukázat, tak je můžu přeložit do češtiny.

Ta první, to je asi ta, co mám nejradši: "Co je nejmenší krok, který můžu udělat ve směru toho velkého cíle v ten daný den?"

Takže si vždycky uvědomit, co to je ten velký cíl, ke kterému směřuju, a co je ten jeden krok, který tím směrem můžu udělat. A to si myslím, co mě na tomhle přijde zajímavé, je, že ne vždycky se můžeš naplno věnovat těm velkým cílům. Ale tady to tě vždycky přiměje se nad tím každý den aspoň trochu zamyslet. Když tam je jedna věc, kterou můžeš udělat pět minut - poslat někomu zprávu, napsat e-mail, napsat pár vět někam o něčem - tak to posouvá práci dopředu a vytváří pocit toho, že sis něco fakt udělal vůči tomu velkému gólu.

Další jsou hodně sebereflektivní v tom, jak všichni bojujeme asi do určité míry s prokrastinací a takovými věcmi. Snažím se konfrontovat tohle skrz situace, kde stojím sám sobě v cestě. Třeba další je, kde se snažíš, i když intuitivně víš, že něco je správné, tak kde se snažíš to trochu ochlazovat, nebo čeho se bojíš. Protože to si myslím, že to jsou všechno takové otázky.

A pak tam je ještě jedna, kterou si myslím, že jsme tam neměli, která míří na to: "Why do I care so much about impressing other people?"

Tam míří hodně na to, aby se člověk soustavně uvědomoval svoji nějakou vnitřní motivaci a snažil se být trochu víc autentický a míň takový, že dělám tohle, abych si vybojoval nějaké uznání v kolektivu. A taky aby jsme se nezaměřovali na svoje ego, což si myslím, že je jedna z věcí, která do designu, tak ho děláme my, naprosto nepatří. A myslím si, že je sféra takových egoistických designerů, ale s těmi většinou moc dobře nevycházím.

Pověz mi o tom víc, jak to vypadá, když se Honza Rod potká s egoistickým designerem. Jak se vůbec může takový člověk projít? My máme jeden takový checkbox, když se rozhlížíme po nových kolezích a to je, jestli to náhodou není zmrd. Když to zní blbě, ale možná je to s tím egem jen jinak řečené. Jak se na to díváš pozor?

My máme tenhle checkbox taky v naší evaluaci lidí, co se hlásí do IDEO. Takže se hodně díváme na tu interní motivaci lidí, abychom si byli jistí... nevím, jak úplně přesně je ta formulace, abych to mohl najít. Ale snažíme se soustředit na to, abychom si byli jistí, že člověk nedělá design proto, aby si honil ego. Ale že ho dělá proto, že ho fakt zajímá a má cíl pomáhat ostatním lidem, což si myslím, že je cíl designu samotného.

Takže u nás v IDEO je naštěstí... my nemáme, bych řekl. V našem studiu v Tokio určitě ne, v jiných studiích moc nevím, ale myslím si, že ne. Nesetkal jsem se s takovými. Občas potkáš takové fakt arogantní lidi, kteří říkají do ksichtu, co udělali, jak jsou dobří.

Takové lidi my u nás nemáme. A spíš se s takovými lidmi potkáš někde venku. Myslím si, že to třeba je často u digitálního designu si myslím, že tolik není.

Myslím si, že to je třeba daleko víc průmyslového designu, který má trochu jinou kulturu. Myslím si, že to je i u architektury, že architektonická studia nesou toho jednoho člověka zakladatele, ale přitom tam dělá 300 lidí. Ale pak když se to prezentuje, tak to je všechno práce toho jednoho člověka.

Takhle to mě moc nebaví. V takovém kolektivu se pracovat nemohu.

Když už jsme u výběru lidí, když jsme spolu mluvili naposledy, říkal jsi, že jedeš jeden hiring, jeden rozhovor za druhým, jedno interview za druhým. Řekni mi něco o tom, jak to vypadá, než si vybereš někoho do týmu.

Myslím si, že náš hiring je hodně specifický v tom, že se snažíme najít lidi, kteří mají za A zkušenost designeři, ale za B mají predispozice k tomu dělat ten konzult. My jsme fakt konzultační firma. Takže si myslím, že to je o tom mít design skills, ale i o tom mít právě ty soft skills pro facilitation.

A dovedou se zorientovat v organizaci klientů a umí pochopit vyšší konceptuální vrstvu, která si myslím, že v designu je. Takže se v rozhovorech s kandidáty soustředíme na tohle a hodně často právě ti lidé mají třeba skvělá portfolia a fakt vidíš, že jsou dobří, mají dobré řemeslo, ale nemají moc talent na toho konzultanta. Tak to pak většinou se k nám nedostanou.

A často lidi, kteří k nám přijdou, jsou takoví, kteří si prošli hodně různými věcmi. Že chvíli dělali někde UX a pak dělali v nějaké větší firmě a pak dělali někde v nějakém startupu a pak něco... A mají takové hodně pestré CVčko a vidíš, že umí být adaptabilní, pracovat v různých organizacích a dovedou i mít strategičtější pohled na design. Takže je třeba relativně složité ty lidi najít.

A to je i to, že nevím... Pamatuju se, že když jsem přišel do IDEO před těmi skoro třemi roky, tak jsem pak viděl nějaké statistiky, že za rok IDEO globálně nabralo šedesát lidí a těch lidí, kteří se přihlásilo skrz všechny disciplíny, bylo třeba pětadvacet tisíc. Tam vidíš ten drop rate, že máš pětadvacet tisíc přihlášek a z nich nabereš šedesát. To je ukazatel toho, jak selektivní firma je.

A pak další úroveň, která tam je, je zrovna co studio potřebuje, jaké máme briefy, jací za námi chodí klienti, jaké skillsety nám chybí. My se nesnažíme najmout všechny stejné designery, protože to by pak bylo i nuda. Ale snažíme se nějakým způsobem diverzifikovat prostředí, jak co se týče skillsetů, tak co se týče genderu a nějakého sociálního pozadí, odkud lidé jsou.

Takže se snažíme, aby jsme měli co nejdiverzifikovanější bench, ze kterého pak rekrutujeme designery do týmů.

Abychom byli trochu konkrétnější, Honzo, jaký skillset, hard skills a soft skills bych měl mít, abych měl v IDEO šanci?

Určitě znát ty... teďka pořád si myslím, že děláme hodně mobilních aplikací, děláme hodně webů, ale pak děláme taky... už začínáme dělať hodně... a teď mluvím o interakčním designu, což je moje disciplína. Ale začínáme dělat i věci okolo augmented reality, VR a tak, takže třeba takové věci Unity, nějaký interaktivní prototyping, trochu hardware, když třeba budeš umět udělat nějaký interaktivní fyzický device.

A to není, že musíš umět všechno. My víme, že je těžké obsáhnout všechny tady ty věci, ale pak taky zároveň mít soft skills a třeba to chápání designu koncepčně nebo strategicky, k čemu design může sloužit, jak projekty fungují v rámci klientských organizací.

Že to není jen člověk, který má zkušenost s posouváním pixelů po obrazovce, ale i chápe, jak design funguje v organizaci.

Jak si takové hard skills při těch interviews dokážeš ověřit při seznamování?

Bavíme se hodně o portfoliích lidí. Něco mi vyčteš i z toho, co si připravují na to a pak jak o té práci mluví. Třeba jak jsou schopní popsat projekt.

Ne proč obrazovku navrhli takhle a tady to takhle, ale třeba jak human centered jsou, jak moc pochopili uživatele, jak projekt zapadá do nějakého většího narativu firmy, ve které pracovali. Takže to je všechno skrz konverzaci v rámci toho.

Takže žádné testovací projekty, úkoly, takové věci?

To moc neděláme. Myslím si, že z toho děláme hodně těch interviews. Myslím si, že u nás to je vybalancované tím, že když jsem se hlásil do IDEO, tak jsem měl snad pět kol a mluvil jsem asi s patnácti lidmi. A je to dost o tom, že to musí být... jak se tomu říká... všichni musí říct: "Jo, tady toho člověka tam chceme."

Takže to neděláme, protože myslím si, že když vidíš, co člověk dělal a má tam profesionální projekty, má tam nějaké passion projekty, třeba na kterých pracoval sám, má tam... umí o tom dobře mluvit, sem tam přihodí nějakou anekdotu z toho, co se kde posralo, tak vidíš, že jo. A nemyslím si, že musíš tlačit na nějaké testovací projekty.

A co soft skills? Říkal jsi, že to musí být částečně designer, částečně consultant. Co designer-consultant v IDEO musí ovládat za soft skills? A zase, jak poznáš, že to člověk v sobě má?

Taky skrz rozhovory s těmi lidmi. Často se ptáme, když nám tam evidentně něco chybí. Když ti tam zrovna chybí... že třeba projekt je dobrý, ale moc v tom nevidíš, komu to pomáhalo konkrétně, proč to vzniklo, tak se začneš ptát a začneš potom dít.

My máme na to framework, kde se díváme na nějakých pět základních atributů - jestli člověk má nějaký insight, jestli rozumí tomu, jak vypadá insight třeba v designovém procesu, jestli dokáže ten insight komunikovat, jestli tam je konkrétní propojení strategického myšlení s taktickým, kdy vidíš ty insighty pak nějakým způsobem se reflektovat do samotného designu.

Pak komunikační schopnosti a to, jak to dovedou vysvětlit nebo prezentovat. To si myslím, že často pro nás je to skrz co si ověřujeme soft skills.

Teď budu možná trochu do detailu, ale říkal jsi, že jsi mluvil s patnácti lidmi na pěti interviews. Jak si v IDEO předáváte informace o kandidátech, aby jste všichni věděli?

Máme na to nějaký interní systém, teďka si to spíš píšeme do Notionu, máme tam udělaný nějaký pipeline a píšeme si tam komentáře. I si tam asynchronně bavíme o tom, co se nám na lidech líbilo, co nám tam třeba chybělo, o čem bychom se chtěli dozvědět víc.

A pak, protože nám se většinou tím procesem projde víc než jeden člověk, pak se rozhodujeme nad těmi komentáři a čteme si o nich a bavíme se o tom, jak si představujeme, že by pak fungovali ve firmě. Máme i takové cvičení - co kdyby člověk s tímhle profilem byl na tom projektu, který jsme třeba dělali. Když vidíme, že si ho dovedeme představit právě na tom, že OK, tak asi by to bylo dobré nebo fungovalo by to, tak pak to pro nás je nějakým způsobem indikátor toho, že to je asi dobrý fit.

A snažili jsme se vypracovat nějaké frameworky, kdy mapujeme lidi skrz consulting a design, ten craft, a snažíme se je pak nějak zasadit do nějakých two by two nebo do takového rámce. Ale je to takové taky organické, že tím, že těch lidí nabíráme relativně málo a můžeme se dát na čas s tím hiring procesem, tak to je hodně kvalitativní, spíš než kvantitativní.

Honzo, ukázal bys mi ten tvůj Discord? Je to Near Future Laboratory Discord?

Ano, ano.

Ty jsi říkal, že ten, co teď koukáme, tak je Near Future Laboratory Discord a říkal jsi, že to je výborný zdroj pro hiring. Zajímá mě, jak s tím funguješ, co na tom Discordu všechno je, ale asi taky jaký je poměr lidí, které vy při hiringu oslovíte napřímo? "Čau Pavle, jseš skvělý, nezajímalo by tě popovídat si o tom, jak je to v IDEO" versus lidé, kteří se vám hlásí na nějaký inzerát.

Samozřejmě se snažím vždycky pozici socializovat přes LinkedIn a Facebook a třeba to i pošlu na moji bývalou designovou školu, kam jsem chodil. Snažíš se vytvořit co nejvíc příležitostí pro to, aby se to dostalo k zajímavým lidem.

Ale ten Discord to je taková jedna teďka z těch, co se mi docela líbí, že to je nějaká komunita, která už je předfiltrovaná. Konkrétně Near Future Laboratory je takové malé boutikové design studio v LA, které založil člověk, který se jmenuje Julian Bleeker. Dělají hodně design fiction a dělají hodně takové futures. Je tam právě i ten Nick Foster, o kterém jsme se bavili, který dostal to Royal Designer for Industry právě okolo futures a future design.

Tohle je takový komunitní server, který oni provozují pro lidi, kteří mají podobné zájmy a něco je zajímá. Takže tady jsou takové kanály přesně okolo design fiction, protože to je jedno z témat, které tam všechny hodně lidí zajímá.

Tady jsou právě o těch generalistech, tam se lidé baví třeba o metaverse, což teďka hodně jede. Pak výborný signals and inspirations, protože všechny futures a designování věcí pro budoucnost, tam se vždycky dozvím něco nového, že tady vždycky lidé... A ti lidé, kteří tam jsou, jsou právě strašně zajímaví.

Takže je tady třeba web3, konkrétně je tady sekce o crypto, pak tady je general seminar, což je takový právě seminar pro generalisty, kdy se nevím jednou za 14 dní sejde 16 lidí, je to takové relativně omezené a bavíme se 90 minut o nějakém tématu. A vždycky tam máme nějaký design prompt, máme takovou konverzaci. Tam se toho taky člověk právě vždycky strašně moc dozví.

A je to komunita. Takže je tam teďka nevím pár set lidí, bych řekl možná 150, 200, něco takového, úplně přesně nevím. Ale je to právě výborný source pro hiring. Takže vždycky, když máme nějakou otevřenou pozici, to sem dám a třeba někteří lidé se přihlásí, někteří lidé si třeba mi napíšou, že je to zajímá a chtějí slyšet víc. A pak se s nimi třeba dám nějaký call, takže se takhle propojuju s lidmi, s designery po světě. A když to třeba nevyjde na tu konkrétní pozici, tak vždycky máš nějaký novej kontakt a poznáš se s někým třeba strašně zajímavým.

Takže takový soft přístup k hiringu si myslím, že je hodně dobrý.

OK, tak jsem se k vám dostal, prošel jsem všema pohovory a začínám, jsem onboardovaný. Jak se Honzo stará o designery, kteří už v IDEO jsou, aby se někam posouvali, aby někam rostli? Už jsem ti říkal, že momentálně se šťouráme v tématu kompetenčního modelu, jak designerovi, který přijde nebo i těm, kteří už tady jsou, ale ještě to nemají, ukázat, jak, kde jsou teď a dát jim nějakou příležitost pro to, aby se zamysleli nad tím, kam se chtějí dostat a později nad tím reflektovat, jestli ta vytyčená cesta funguje nebo ne a je potřeba změnit kurz. Zkušenosti, které s tím zatím máme, tak je to pěkná hydra, když se snažíš rozpadávat to šílenství je v tom detailu. Když píšeš texty, tak jaké texty píšeš? Že jsou krátké do nějakého headlinu, nebo jsi schopen napsat nějaký článek nebo editovat texty? A teď tam je toho mraky a to máš jen copy. Jak to řešíš, jak to hlavně z toho děláte?

Navážu trochu na konverzaci, co jsme měli před chvílí o tom, že v IDEO mám svého... tomu říkáme business lead, je to nějaký guide, člověk, který mě vede. A i třeba na úrovni nějakých globálních direktorů, tak ti mají taky svého guida. Je to jediný člověk snad v IDEO, který nemá guida, je Tim Brown, protože to je Tim Brown.

S tím člověkem formuluji nějaké svoje objectives a to je čemu bych se chtěl věnovat. Ale ty objectives jsou takové... víš co, myslím si, že moc detailu taky není úplně žádoucí asi z mé zkušenosti, protože si myslím, že pak to může být svazující, že ono málo často jde všechno podle plánu a vždycky se to nějak mění.

Spíš se snažíme vytyčit takové tři objectives na rok a třeba být hodně konkrétní v tom, s kým na tom chceš spolupracovat v rámci firmy. Kdo jsou důležití lidé pro tebe, abys ty objectives dokázal naplnit. Co k tomu budeš potřebovat, budeš k tomu potřebovat nějaké externí zdroje, budeš k tomu potřebovat interní zdroje.

A pak máme nějaké check-iny v rámci roku, kdy se o tom bavíme. A já tohle dělám, takže mám svého člověka, který je ten guide, ale i já jsem zároveň guide pro ostatní lidi, nebo pro několik designerů v tom studiu, třeba tři designery, se kterými... A pak i když jsou třeba na jiných projektech a nespolupracují se mnou přímo na práci, takhle jsem nějakým způsobem zodpovědný za jejich růst.

A i třeba v těch konverzacích, kde se bavíme o tom, jaké lidi dáme na projekt - je tenhle člověk dobrý fit pro tady ten brief - tak já tam za ně vyřídím, aby měli tu příležitost k růstu. A jestli se třeba díváš - jestli projekt, na který je firma chce přidělit, jestli to třeba je nějak v souladu s tím, co oni chtějí a co je zajímavé.

Takže tam jsou dvě velké části. Jedna je OK, tak seš na projektu a v rámci projektu je tam nějaký projektový lead a pak tam jsou někteří direktoři, kteří nad tím projektem dělají nějaký supervising. Ti jsou takoví spíš opravdu se zabývají úspěchem lidí v rámci toho jednoho projektu.

Ale pak je tam takový člověk, který je fakt spíš ten mentor, který je zodpovědný za dlouhodobý růst toho designera v organizaci.

A myslím si, že... promiň, ještě jsem k tomu chtěl říct jednu věc - pak to je o tom, myslím si, že do určité míry lidé jsou sami sobě zodpovědní za svůj růst. Takže třeba mám nějaké v rámci svých objectives, pak třeba i dělám nějaké další věci, že se systematicky snažím si vyžadovat feedback, mám na to nějaké služby, mám svůj malý framework. Když třeba děláme nějaký projekt, tak se zeptám: "Jaké to bylo, co bys mi řekl?" Nebo mám nějaké takové věci.

Takže si myslím, že čím víc člověk má těch zkušeností, tak tím i tam je větší očekávání vzhledem k tomu, že bude sám schopný sebe nějakým způsobem zlepšovat.

Myslím, že jsi mluvil o třech objectives, které ty jako guide, mentor tomu designerovi pomáháš nastavit. A mně se podařilo zachytit jen dvě. První bylo s kým chceš dělat. Druhý byl...

To bude v rámci toho jednoho objektivu. Si pak nadefinuješ, s kým na tom chceš pracovat, jaké k tomu potřebuješ. Takže objektiv třeba může být, že chceš udělat nějaké... nebo že chceš třeba promovat IDEO veřejně, propagovat IDEO veřejně a chceš propagovat konkrétní část práce, o kterou se zajímáš.

Takže když budeš dělat třeba průmyslový design nebo budeš průmyslový designer a budou tě zajímat třeba IoT produkty, tak jak pobyt si napíšeš do objectives, že se budeš snažit propagovat veřejně nějaký POV, point of view firmy na tenhle space. A abychom třeba na tom trhu si vybudovali postavení, které nám přinese projekty, na kterých ten designer může pracovat.

V rámci toho, když si napíšeš objektiv, tak si řekneš: dělám jeden public event, napíšu o tom jeden blog post a třeba pojedu na jednu konferenci. Nebo veřejně vystoupím. A proto budu potřebovat nějakou spolupráci s pár lidmi, abych ten content dal dohromady a připravil, pak na to třeba budu potřebovat nějakou finanční podporu a pak na to budu potřebovat nevím co, nějaký čas mimo projekt.

A tak to může být jeden objektiv, který míří třeba ven z firmy na trh. Pak můžou být nějaké objectives, objektiv, který se míří dovnitř ve firmě, kdy se snažíš konkrétně zlepšovat v nějakých aktivitách, třeba vedení projektů.

Tak co Honza, jaký z toho máš zatím pocit?

Tam je... řekni ty, já jen mluvím.

A tak nějak něco tam z toho cítit asi musíš, ne?

Ne, tak je to zajímavé, je to zajímavé. A mluvím hodně, to cítím, že mluvím hodně. Ale víš co, třeba si myslím, že to, jak jsi komentoval fakt, že ti to přijde u nás, že to je hodně organické, tak je. Je to fakt hodně organické.

Ale myslím si, že to je dobře. Myslím si, že to je dobře, že to je zodpovědnost a volnost.

Zodpovědnost a volnost. Svoboda rovná se odpovědnost, odpovědnost rovná se svoboda. A mě vrtá hlavou ještě jedna věc, Honzo, možná asi už poslední dneska.

Hrozně se mi líbí to a já si to pro designery, kteří tady jsou, taky děláme, co jde pro to, abyste měli to, že člověk dělá jen na jedné věci, na jednom projektu, má úplný fokus, nemá den roztříštěný na půl hodiny tamhle a hodinu tamhle, dvě hodiny tamhle. Na druhou stranu jsme se dneska povídali o spoustě aktivit, které ty musíš dělat. Věřím, že musí dělat i spousta jiných designerů.

Jsou právě tady věci kolem pečování o prostředí, kolem péče o další designery v týmu. Těch interviews ty musíš mít za týden nepočítaně, nebo různých rituálů, kterých se musíš jako director a lead účastnit. Jak tohle jde dohromady s tím, když pak děláš na nějakém projektu?

U nás právě... kdy když seš třeba na tom IC levelu, tak ten IC a team jsou vždycky jen na jednom projektu. Individual contributor, což je designer. A tak ti vždycky budou pracovat jen na jednom projektu a budou mít nějaké povinnosti vůči studiu, které jsou cyklické, které se opakují. Ale pak budou mít, když třeba chtějí pracovat na něčem, jak jsem říkal, ten public event, tak tím, že máš vždycky tu stoprocentní alokaci designera na jeden projekt, tak ti tam vznikají... my tomu říkáme white space, něco mezi těmi projekty. Že třeba máš týden, dva, kdy najednou čekáš na nový projekt, tak tenhle čas právě využíváme na to dělat takovou práci, která konkrétně není navázaná na nějaký projekt, ale nějakým způsobem je přínosná pro studio.

Takže pak tam vznikají takové malé kapsičky času, které se dají pro tohle využívat. A to se změní, když se pak dostaneš na level direktora, kde už máš zodpovědnost za business development, nějaké konverzace s klienty, než projekty začnou, tak třeba za dva projekty zároveň. Jde pomáháš týmům, chodíš na mítinky, ale už je to daleko míň hands-on, že designuješ.

I když to je taky takové... zase, jak máme tu svobodu, tak já třeba ten hands-on design miluju, takže i třeba právě jako direktor tam pak sedím a sedím s ostatními a řežu tam něco v workshopu, protože mě to baví.

To je super. Honzo, jaký je tak poměr tvých alokací na leadership a na hands-on?

Hele, ten poměr záleží kdy, ono se to hodně mění. Někdy třeba, když zrovna mi nejede projekt, tak dělám hodně toho business developmentu. A když mi pak jedou dva nebo tři projekty zároveň, tak nedělám žádný business development. Mění se to hodně podle toho, jaké jsou zrovna věci, na kterých pracuju.

My máme každý týden nějaký meeting, kde se bavíme o tom, co kdo dělá a jak jsme vytížení a s čím potřebujeme pomoc. Tam se pak tohle řeší. Ale většinou je to tak, že trávím třeba 60 % času nad projekty samotnými a pak třeba 40 % času nad business developmentem a nějakými jinými aktivitami, třeba právě hiring.

Takže asi tak, ale dost se to mění a to mě právě i baví. Jsem takový, že nemám rád moc rutinu a mám rád, když se věci... takový trochu chaos mi vyhovuje. V tom se libuju, tak mi to sedí hodně, že se takhle mění a je tam každou chvíli nějaký výbuch.

A co tě v oblasti leadershipu a vedení týmu teďka zajímá? Co se učíš?

Tak se teďka asi hodně učím vést klienty skrz celý proces. Od toho, kdy k nám přijdou, po to, kdy jim dodáváme hotový projekt. Což je dost konkrétně dané i tím prostředím.

Myslím si, že protože to všechno jedu v japonštině, tak tam je ten kulturní element, že musím všechno, o čem jsem ti povídal dneska, umět klientům komunikovat japonsky. Takže tam si myslím, že je teďka největší to, kde se učím nejvíc.

Takže to, co je orientované dovnitř na týmy a na práci samotnou, tam samozřejmě vždycky je se co učit. Ale největší growth, růst je právě v té orientaci na trh samotný.

Máš nějakou konkrétní perličku, o kterou by ses mohl podělit?

Perličku? Jakou perličku máš na mysli? Minulý rok, kdy jsme dělali business development proces s jednou hodně velkou firmou, tak přišel CEO té firmy k nám do kanceláře.

To bylo po dvou letech remote. Bylo to v létě, po roce a půl. První client meeting, který jsme měli v kanceláři. Přišel tam šéf s delegací, přivezl ho tam autem.

A já jsem na to úplně zapomněl a přišel jsem tam v šortkách a v sandálech. Tak to bylo. Prezentoval jsem půlku prezentace.

A bylo to dobré a vyhráli jsme. Ale perličky.

Co z toho, co se učíš, nějaká konkrétní věc, kterou se snažíš rozlousknout?

Myslím si, že to je určitě komunikace s klienty. Být schopný fakt... Je to hodně o tom ownershipu.

Často se stává, že oni za námi přijdou a my jsme v soutěži s jinými firmami na trhu. Máme tady jak třeba lokální kompetitory, tak globální. Máme tady BCG, máme tady McKinsey, máme tady jiné designové firmy.

Je tady Fjord, je tady Frog. A tak se snažím hodně vyhrávat projekty. Komunikovat to, kde my přinášíme největší value, která se myslím, že je právě v tom explorativním designu.

Že to není, že pojedeme od A do B, ale že s klientem pojedeme na takovou plavbu, kde se budeme snažit objevit nové kontinenty.

To jsou tendry?

My se snažíme moc tendry nedělat, ale občas to jsou tendry.

Víme, že klient třeba nám řekne, že to není úplně přímo vypsaný tendr, ale že klient nám řekne, že samozřejmě se baví s jinými designovými firmami.

Takže vy v rámci tohoto procesu musíte udělat ten biz dev research, abyste věděli, jaké to s nimi asi bude, tak zároveň ty přesvědčovačky a ukázání toho experience, kterou ti lidé očekávají. Chtějí po vás v těchto procesech nějaký delivery, nebo jak to funguje při tomto, kde oni se vybírají?

Hele, občas chtějí. My se tomu dost vyhýbáme. My jim říkáme, hele, oni třeba přijdou a řeknou, my bychom chtěli nějaké nápady, co by to mohlo být.

A my jim říkáme, to nedáme, protože sami nevíme. Takže se snažíme to fakt jim spíš vysvětlit a vysvětlit jim, proč to děláme tak, jak to děláme. Když to není něco, co je fakt hodně konkrétní.

Přijdou a chtějí říct, tak nám tady zredesignujte nějakou aplikaci pro bankovní systém, tak tam to je relativně dané. Vím, když za námi přijde firma, že říká, že by chtěla vyvinout nový produkt, ale neví ještě úplně, co to je, nebo nic takového, tak tam si myslím, že je potřeba si takhle i v procesu business developmentu vybudovat důvěru a třeba na základě naší reputace jim vysvětlit, že to nakonec bude dobré a že to nakonec bude fajn a že se k něčemu dobereme, ale že na začátku nevíme, co to bude.

Tak za mě asi došly otázky a taky nám došel čas. Snad tebe ještě něco nenapadá.

Samozřejmě napadá, ale myslím si, že to třeba můžeme ještě nechat na někdy jindy. Nějaké třeba konkrétní věci. Mě by zajímalo tobě, jak se to líbilo.

Udělal jsi něco nového? Co ti na tom zaujalo?

Asi to, že ty naše světy si myslím, že v podstatě nejsou zas tak rozdílné. Že potkáváte dost podobné věci, co my, a lidé reagují a chtějí dost podobné věci. Myslím klienty.

To, v čem se určitě máme kam dál posunout, je poskytnutí té svobody a volnosti designerům, kteří na projektech jsou. Což přímo souvisí s nějakou jejich senioritou, si myslím. A přijde mi jako super, že IDEO máte asi velmi zkušené a zodpovědné lidi.

A momentálně mi tady dost s tímtoFF bojujeme, protože trh je v Čechách a nevím jak v Tokiu, ale tady všem našim designerům chodí denně třeba 10 nabídek na LinkedInu a jdou pracovat tam nebo tam. Takže hlad po designerech je obrovský.

Hele, mě taky, mě taky, ale víš co, když mi přijde nabídka od Amazonu nebo od Google, tak vím, že mě zaplatí líp než IDEO. Ale pointa je v tom, že mě nebude bavit redesignovat jednu obrazovku 14 dní nebo dva měsíce a pak se dívat, jestli když to posunu o tři pixely doleva nebo doprava, jestli to vygeneruje o pět milionů větší zisk. Víš co, pro mě není value proposition vůbec nic.

Myslím si, a myslím si, že to tak má spousta lidí v té firmě, že to je takový fakt ride, že to je taková party. Takže a to si myslím, že právě ta svoboda a ta volnost začne být návyková. Když se představím třeba joby, kde jsem dělal předtím, nebo jestli si představím OK, tak fajn, tak Google by mi zaplatil o polovinu víc třeba. V Americe třeba dvakrát tolik.

Ale a mě by to nebavilo. Mě by víš takové to, že vstaneš v pondělí ráno a říkáš si ty vole, musím do práce. Já to tak nemám, já se těším do práce, já se těším na pondělí, až bude ráno a já zase budu moci si tady dělat, co chci.

Já se bavím, chápeš, že jo, samozřejmě že někdy mě to... jsou malé věci, které tě štvou a tam říkáš, já musím dělat tohle. Ale celkově se bavím a mě za to platí a to nepřebiješ.

Myslím si, že to je...

Myslím si, že to je, myslím si, že to je pro konkrétní typ lidí, kteří mají tuhle potřebu a mají tenhle drive a třeba nejsou... Že třeba rozumím tomu, že jsou designeři, pro které tam je satisfakce v tom, že si s něčím fakt hrají a jsou zaměření na detail a pak to vidí v produktu a to je taky super.

Ale pro mě, pro ten můj... nevím, povahový typ nebo povahový rysy, tahle možnost se furt učit něco nového, furt dělat něco nového, každé tři měsíce jít úplně do nového prostředí a říkat si: ty vole, to je hustý, tak se toho zase tolik naučím a zase něco udělám a můžeš furt experimentovat. A nikdo se mě nikdy nezeptá, co dělám, kdy to budu mít hotové. Já si to všechno... nikdo se mě neptá, v kolik chodím do práce, nic. Já mám absolutní volnost si operovat, jak chci.

A to, ne, ne... to, jak jsi to říkal, jak to bylo v té Mastercard reklamě, to si nekoupíš.

K nezaplacení.

K nezaplacení.

Honzo, tak já ti moc děkuji.

Já ti taky moc děkuji, Lukáši, tohle bylo super, hrozně mě to bavilo a děkuji za příležitost. Doufám, že se to bude líbit. Těším se, že se uvidíme v Praze někdy.

Já se taky moc těším, Honzo, moc díky.

Čau, čau.

Čau.

Poslouchali jste podcast designového studia 2FRESH. Pokud potřebujete pomoc s designem vašich produktů a služeb nebo chcete poradit, jak posunout tu UX vyspělost vaší firmy dopředu, ozvěte se nám. Ahoj zase příště.