V 2FRESH se věnujeme produktovému designu a navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo třeba nemocniční informační systémy. A v našem podcastu si povídáme s produktovými a designovými lídry o tom, jak funguje design u nich ve firmách. Povídáme si hodně o tom, jak design může pomáhat byznysu. Snažíme se najít nějakou inspiraci v tom, co funguje a nefunguje.

Ahoj, vítejte u dalšího dílu 2Fresh Design Podcastu. V 2Fresh pomáháme firmám s UX, produktovým designem nebo jejich designovou vyspělostí. Navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo třeba nemocniční informační systémy. V našem podcastu si povídáme s produktovými a designovými lídry o tom, jak funguje design u nich ve firmách.

Zaměřujeme se na to, jak design pomáhá byznysu, hledáme inspiraci v tom, co funguje a co ne. Dneska si budu povídat s Honzou Šrůtkem, který momentálně působí jako Senior Director produktového designu v Outreachi. Ahoj Honzo.

Ahoj Jakube, zdravím vás všechny.

Ty máš za sebou hodně pestrou kariéru. Tvoje první pozice byla dokonce v obchodu, i když to bylo jen na pár měsíců. Takže naše kariéry jdou trochu naopak - já jsem začal jako designer, teď jsem v obchodu, zatímco ty jsi začal v obchodu a teď jsi designer.

Je to tak, je to vlastně zajímavé. Úplně jsem na to zapomněl, že když jsem byl ještě na střední a na konci střední, začátku bakalářského studia, prodával jsem s kámošem newsletterové řešení. Byl to B2B produkt a úplně jsem zapomněl, že jsem byl obchodník.

Myslím, že to je skvělá zkušenost pro tu kariéru. Pak jsi prošel různými rolemi v UX, ať už jako freelancer v agenturách, nakonec jsi zakotvil v produktových firmách a hodně času jsi strávil v Londýně. Mezi firmy, pro které jsi pracoval, patří agentury Flow Interactive, Foolproof, pak jsi pracoval v Tescu, ProductBoardu, momentálně jsi v Outreachi. Ta kariéra je hodně pestrá. Těším se, že budeme mít hodně srovnání, že si popovídáme o tom Londýně, Praze nebo Čechách a i o B2B, B2C, jak se dělá UX pro ty obory.

Provedeš nás rychle svou kariérou? Na začátek mě vždycky zajímá, jak ses vůbec dostal k designu.

Jasně, rád to povím. Moje cesta je vlastně zajímavá. Když to vezmu hodně high level, už asi na střední jsem k tomu trochu přičuchnul, protože můj nejlepší kámoš byl grafický designer v reklamce. Byl trochu starší, ale viděl jsem, na čem dělá, tak mě to trochu zajímalo.

Potom jsme s kámošema začali dělat weby a nějaké e-commerce řešení pro pár klientů jako freelance. Pak jsem dělal bakalářské studium jeden rok v Čechách, jeden rok v Polsku, jeden rok v Německu. Bylo to Information Communication Management, trochu computer science, trochu psychologie, trochu business, marketing. Měli jsme tam i nějaké moduly na usability engineering, to znamená návrhy uživatelských rozhraní, aby byly použitelné. Plus psychologii, jak jsem zmiňoval, zamíchanou s businessem a computer science. Takže to byl docela dobrý background.

V té době jsem četl svoji první UX knížku - bylo to "Don't Make Me Think" od Steva Kruga, klasika. A tak jsem k tomu nějak přičuchnul.

Ve třetím roce jsme měli povinnou stáž v Německu, takže jsem dělal v Hamburku pro firmu Otto.de, což je takový německý Amazon, něco jako naše Alza. Dělal jsem v e-commerce oddělení. Měli tam taky nějaké UXáky. V té době jsem nevěděl, co ti UXáci dělají. Já jsem dělal spíš v e-commerce operativě nebo data management.

Pak jsem se vrátil do Prahy na chvilku. Dělal jsem pro jednu IT firmu na Chodově, takovou Aerospace IT firmu. Byl jsem oficiálně business analyst. Když mě po pár měsících povýšili do té role business analysta - původně jsem začal v online marketingu - šel jsem si sednout ke stolu a začal jsem googlovat "what does a business analyst do".

Dělal jsem se super frontend vývojáři, třeba Riky Friedrich, kterého hodně lidí zná. Dělal jsem koncepční design, informační architekturu. Potom jsme redesignovali náš korporátní web, na což jsme měli agenturu z Londýna. Spolupracoval jsem s nimi a říkal jsem si, že to je dobré, to bych chtěl dělat. Bylo to tak 2007-2008. Rozhodl jsem se, že chci dělat UX.

V Čechách v té době to byly takové začátky, tady bylo třeba deset lidí, kteří dělali něco, čemu bychom dneska říkali UX. Říkal jsem si, že půjdu to někam studovat. Vzali mě do Londýna na UCL Interaction Centre.

V tu dobu jsem ani nevěděl, co to je za školu UCL. Myslel jsem si, že je to nějaká jedna z těch londýnských škol. Když jsem tam začal a kouknul jsem na ty World University Rankings, zjistil jsem, že UCL je nad Oxfordem. Ani jsem pořádně nevěděl, jak prestižní škola to je. Měl jsem radost, že mě tam vzali a dělal jsem tam rok Human-Computer Interaction.

Ještě s ergonomií navíc, s fyzickou ergonomií, že jsme prototypovali fyzické workspacy třeba z kartonu. Bylo to docela zajímavé. Bylo to spíš zaměřené na výzkum, psychologii, taky design.

Byl to hrozně náročný rok. Za ten rok jsem přečetl třeba šedesát knížek a čtyři sta research papers. Původní plán byl, že tam budu na rok a vrátím se zpátky do Čech.

Ale když jsem viděl, jak je tam ten trh velký, jak je tam hodně příležitostí, jak je to tam dál než u nás... Bavíme se o 2008, 2009. Říkal jsem, že chvilku zůstanu a nasaju další zkušenosti. Asi rychle porostu v Londýně, což se tak stalo.

Přihlásil jsem se do agentury, která v té době byla nejvíc v Londýně vidět. Asi taková první specializovaná UX user-centered design agentura. Dokonce založená v roce 1999. Jmenovala se Flow Interactive. Vzali mě, z čeho jsem měl velkou radost.

Bylo to zrovna v době, kdy byla finanční krize. 2008, 2009. Když jsem jezdil metrem v Londýně, chodili tam bankéři s kartonovými krabicemi s osobními věcmi. Když dostali layoff, měli v těch kartonových krabicích fotky, štosy papíru. Palcové titulky ve Financial Times, jak se Lehman Brothers položil.

V té době nebylo zase tolik práce, ale pak se to rychle rozjelo. Dělal jsem v té agentuře dohromady čtyři až pět let, protože pak nás koupil Foolproof, což byl náš konkurent. Spojili jsme se.

Dělal jsem spoustu výzkumných projektů, strategie. Hodně informační architektury se v tu dobu dělalo. Takové ty klasické webové věci. Hodně sitemaps, user flows, user journeys. Pak samozřejmě i spousta interakčního designu.

Můj poslední projekt v agentuře to bylo v 2013, 2014. Dělal jsem redesign webu pro Sony PlayStation. Byl to webový store Sony PlayStation.

Byl to můj poslední projekt, protože my jsme to dodali, dostali jsme zaplaceno, klient byl spokojený, že je to super práce, super design, ale nikdy se to nešiplo. Protože byly nějaké interní třenice mezi tím londýnským a San Franciscským týmem z PlayStationu.

Oni to nešipli. Říkal jsem, že bych to chtěl ale vidět, až to šipneme, jak to performuje. Chtěl jsem to nějak změřit a pak iterovat na tom.

Říkal jsem si, že musím jít do interního produktového týmu spíš, protože ta agentura nedělala žádný vývoj. Zase to je v 2013, 2014. My jsme dodali nějaké designy, nějaké specifikace a pak jsme odstoupili. Pak jsme nevěděli, co se s tím děje. Nebylo to ideální. Chtěl jsem dělat in-house.

Pak jsem byl jeden rok v Tesco Digital Product, což byl startupový tým založený v centrálním Londýně. Tesco má hlavní kampus se třemi tisíci lidmi na severu. My jsme byli startupový tým na nové digitální produkty.

Vedl jsem tam design na e-commerce platformě pro mezinárodní trhy, pro grocery shopping. Nadesignovali jsme to, bylo to super. Bylo to tak dobré a úspěšné, že ten hlavní flagship product, ten UK product, si tu platformu potom taky vzal.

Akorát mě na tom mrzí, že Tesco to na českém trhu nikdy nešiplo. Kdyby to tu tehdy šipli, možná Rohlík by se ani nerozjel. Rohlík udělal skvělou práci a Tesco trochu na českém trhu zaspalo, což je škoda.

Trochu se o tom stydím mluvit, protože když se teď někdo podívá na ten web, tak je to trochu pozadu. Nicméně, byl jsem tam asi rok. Bylo to zajímavé v tom, že Tesco v tu dobu bylo hrozně zajímavé v UK, protože oni byli takové UK verze Amazonu.

Měli grocery shopping jako hlavní business, fyzické story, kde dělali hodně inovací kolem service designu a nových interfejsů a služeb. Pak měli Tesco Mobile, operátora, měli banku, měli streamingovou službu Blinkbox, měli Club Card, Loyalty Card. Dělali jsme i na fyzickém tabletu, to nevím, jestli vlastně lidi vědí.

Náš tým vyvinul tablet, který jsme jmenovali Hudl, což byl docela úspěšný tablet komerčně, který konkuroval s tím Amazon Fire tabletem. Bylo to hodně zajímavé.

Byl jsem tam asi rok a potom jsem šel do Trainline, což je B2C travel tech company, něco jako Kiwi nebo Skyscanner. Akorát Trainline byl zaměřený specificky na vlaky, potom později i autobusy, hlavně na tom UK trhu.

Vlastně na začátku byla to taková ospalá legacy IT firma se super backendem a integracemi na ty vlakové operátory, ale UX bylo hodně pozadu. Vůbec ta firma procesně z hlediska nějaké digitální transformace byla trochu pozadu.

Ale nakoplo se to docela rychle, protože oni byli koupení private equity firmou a začali hirovat víc startupové lidi. Přišel jsem tam já a spousta dalších lidí. Bylo to super.

Byl jsem tam asi 4,5 roku. Hodně mě to bavilo. Co se týče maturity produktového designového týmu, bylo to tam hodně vysoko, protože jsme měli super lidi.

Třeba náš Chief Product Officer byl v té době evropský partner pro Silicon Valley Product Group a nás přímo mentoroval Marty Cagan, který napsal "Inspired" a "Empowered". Takže to bylo hodně na úrovni. Ty procesy jsme měli hodně dobré, solidní, hodně empirických dat.

Spočítal jsem, že jsme používali dvanáct různých druhů kvalitativních a kvantitativních dat. Bylo to hodně fast-paced, protože to byla private equity firma. Ale bylo to super, hrozně mě to bavilo, hodně jsem se tam naučil a začal jsem víc vést týmy.

Už jsem v Tesku měl na tom projektu pod sebou šest až sedm designerů, ale potom, až později v Trainline, jsem byl jejich people manager. Takže to je asi UK cesta.

A teď jen v krátkosti moje česká cesta. V 2020 jsem se přestěhoval zpátky do Čech, po dvanácti letech v Londýně. Začal jsem v Mews, kde jsem měl vést ten designový tým v 2020. Ale přestěhoval jsem se v 2020, začal covid.

Pro Mews samozřejmě nebylo moc dobré, protože oni dělají hospitality software, takže ta revenue měla docela negativní dopad v tu dobu. Musely se tam snižovat stavy hodně výrazně v té firmě. Bohužel hodně z nás muselo odejít.

Pak jsem byl v ProductBoardu rok, vedl jsem ten designový tým. Byli tam tak super lidi, že tam ani nebylo potřeba je moc vést. Bylo tam všechno tak super, docela už nastavené. Měli jsme nějaké další mentory v Americe taky.

A teď jsem asi půl roku v tom Outreachi, jak jsi zmiňoval, což je taky B2B SaaS firma jako ProductBoard jako Mews.

Je tam spousta věcí v tvém příběhu. První, co mi přijde zajímavé, je, že není tolik designerů, kteří mají formální vzdělání v našem oboru. Hodně těch lidí, obzvlášť tady v Čechách, jsou samouci, kteří se to naučili praxí, případně nějakými kurzy a certifikacemi. Ty jsi vlastně už jako relativně brzo, v tom roce 2007, si to studoval.

Takže to je vlastně hodně zajímavé. Myslím si, že takových lidí, kteří mají fakt to formální vzdělání z téhle doby, není moc. A když potom byl takový ten rozkvět design thinkingu a human-centered designu, což bych řekl bylo od roku 2010, 2014, 2015, možná dál, tak myslím, že začalo vznikat mnohem víc vzdělávacích programů, které se tomu věnují.

Ale předtím toho tolik nebylo. Tak to je za mě hodně zajímavé. I tím, že sis to prožil v zahraničí.

Potom takové druhé téma, které tam pro mě bylo, je už i trochu to srovnání Čech a UK. Třeba u toho Tesca, které vlastně v Čechách není vnímané jako nějaká inovativní firma. A taky zajímavý ten pohled z té Anglie, že tam fakt měli jako inovační lab, který dělal takovéhle věci. To jsem třeba nevěděl o tom Hudl, myslím, že jsi říkal, že se to jmenovalo - konkurence tabletů pro Amazon. Tak to je hodně zajímavé.

Co já vím je, že třeba Tesco bylo dlouho v Čechách považované za lídra v těch loajalitních programech, že ten Club Card byl hodně datově postavený, že dokázali fakt výborně personalizovat ty věci. A my pro ten retail jsme vždycky dělali. Dělali jsme dlouho s Globusem, děláme s Albertem.

A vím, že Club Card byl vždycky považovaný za vzor. Dřív byl považovaný za hodně vyspělý zákaznický program. Tak to se do Čech přeneslo a je hodně datově řízený.

To jsou hodně zajímavé pohledy. Potom jsem ještě chtěl říct, že samozřejmě je zajímavé všechny ty firmy, kterými jsi prošel. U toho bych se zastavil u možná různých těch srovnání.

A ještě jedna věc, která mi vypadla - mi přijde, že jsi byl hodně ve firmách, kde ta designová vyspělost už byla relativně vysoká. Samozřejmě za těch 17 let se to strašně změnilo. Nebo 18 let už dneska. Ty věci se hodně vyvinuly. Ale jak jsi říkal, ať už to je Flow Interactive, předpokládám, že už i předtím to byla pokročilá firma. Že to nebyla nějaká firma, která byla extrémně nedigitální a ty věci se tam budovaly od nuly.

Takže už tam nějaká vyspělost byla, ale pak obě ty agentury jsou poměrně vyspělé. Foolproof funguje dodneška. Dělají, myslím, že i tady v Čechách s nějakými firmami. Nebo dělali minimálně nějakou dobu s velkými. A pak všechny ty firmy, které jsi jmenoval, tak byly vlastně docela vyspělé.

I to Tesco, o kterém v Čechách víme, že není takhle vyspělé, tak dělali hodně zajímavé věci. To si myslím, že bude zajímavé si o tom popovídat, protože v tom může být spousta inspirace třeba pro firmy, které už jsou na nějaké úrovni, nejsou úplně v začátcích toho designu a tohle může být zajímavá inspirace, kam s tím dál.

Já bych se asi na chviličku klidně zastavil ještě u toho srovnání českého a anglického trhu. Že bychom možná s tím začali. Ty už to trochu naznačil, že dřív ten rozdíl byl obrovský, když jsi šel do Flow Interactive, říkám to dobře?

Původně to byla Flow Interactive a pak jsme se spojili s Foolproof. Takže jsem pracoval v tom stejném ofisu, ale firma se jmenovala jinak.

Ale možná, jestli bys to zkusil srovnat, jak to vnímáš ty Čechy s tou Anglií a jak se to třeba i vyvíjelo v čase. Jestli ten rozdíl byl dřív třeba větší a dneska se to přibližuje, nebo je pořád v tomhle stavu dál?

Určitě se to přiblížilo hodně v Čechách. Myslím, že v Čechách ta úroveň té design maturity a vlastně i toho skillsetu a talentu je tady úplně někde jinde než samozřejmě v 2008, 2009, když jsem začínal v Londýně. Takže to se tady určitě hodně posunulo.

Samozřejmě je tady o hodně víc lidí v tuhle chvíli. Nevím, to máš možná lepší odhad. Řekl bych, že jsou tady asi stovky lidí, kteří jsou jako UX practitioners, design practitioners v téhle doméně.

Možná i tisíce bych řekl, nebo nějaké jednotky tisíc bych řekl, že tady bude těch designerů, nebo vyšší stovky minimálně. Teď si nepamatuju ty čísla ze sčítání UX designerů. V tomhle podle mě skvěle funguje i Asociace UX tady v Čechách, která dělá hodně akcí.

Ty akce jsou hodně navštěvované. Řekl bych, že to budou tisíc, dva tisíce lidí, bych tak tipoval.

A vlastně, že zmiňuješ UX asociaci, tak ta tady udělala obrovský kus práce za tu poslední dekádu a je to vidět. Takže ten rozdíl podle mě už tak velký není. V čem ten rozdíl pořád podle mě je celkem markantní, je ta velikost toho trhu.

To znamená, kolik firem tady na tom trhu je, nabírá designery a jaké to dává lidem příležitosti. Samozřejmě v Londýně máš všechny ty velké tech companies jako Google, Facebook, Meta, Amazon, všechny. Je tam spousta startupů a je tam hlavně i hodně firem v bankovnictví a v investičním bankovnictví specificky.

Takže vlastně, abych řekl dvě věci - v Londýně je takový konstantní přísun a odsun lidí, že se ty lidi pořád tak nějak mění a míchají. A třeba když jsem začínal v 2008, 2009, tak na těch dvou, třech hlavních sériích těch meetupů designových, UXových a výzkumných se ty lidi potkávali docela pravidelně.

Byla to taková stálá komunita. Ale když jsem potom odcházel z Londýna v 2020, tak jsem přišel na meetup, kde bylo 80, 90 lidí a znal jsem třeba už jenom dva, tři lidi. Že se tam hodně promíchalo, hodně nových lidí přišlo a zase odešlo.

Takže to je jedna věc, ta fluktuace těch lidí. A ta druhá je, co jsem zmínil, ten počet těch firem, které ty designery vlastně hledají, potřebují. A hlavně v tom bankovnictví.

Je to hodně silné v Londýně. Je tam samozřejmě hodně jak tradičních bank, tak i investičních bank, tak i těch nových fintech startupů vlastně, nebo neobank. A to je podle mě takové zajímavé - kdyby třeba někdo chtěl dělat hardcore interaction design, tak Londýn je na to podle mě v evropském měřítku nejlepší.

Protože dělat na nějakých aplikacích pro investiční bankéře, to je podle mě ve srovnání třeba s nějakými healthcare doménami specializovanými... Tak ten investment banking UX je podle mě jeden z nejvíc specializovaných a komplexních domén. Tam přímo na londýnském trhu jsou lidi, kteří jsou přímo specialisti na tuhle doménu. Dělají to třeba 15 let a dělají jenom tohle.

Dělají jenom UX pro investiční bankovnictví. A ty firmy najímají jenom lidi, kteří mají minimálně 10 let třeba zkušeností, protože dvě věci. Ta doména je velmi komplexní, hodně hluboká.

A za druhé, ti lidi, s kterými se bavíš v tom uživatelském výzkumu, jsou často velmi high net worth individuals, kde musí ten člověk té doméně rozumět, aby tě ten participant v tom výzkumu vůbec respektoval. Aspoň trochu. Navíc další věc je, že ten interaction design těch produktů nikde nevidíš.

Ten není veřejně prezentovaný. Co jsem byl v Londýně těch 12 let, tak jsem viděl na jednom meetupu jednu věc, která byla dva roky stará. Žádná banka neukáže nic nového, inovativního.

Ti lidi o tom nesmějí mluvit. Je to hrozně kompetitivní, je to hrozně secretive. Kdyby někdo chtěl dělat něco hardcore, tak doporučuju investiční bankovnictví v Londýně.

To zní zajímavě a o tom jsem třeba nevěděl, nebo nějak jsem to nevnímal, tenhle trh. Myslím si, že tam určitě nějakou roli bude hrát i to, že předpokládám, že tam možná ten investiční kapitál je taky dostupnější, takže ty firmy tam můžou možná zkoušet víc věcí, než tady v Čechách, kde mám pocit, že získat nějakou investici je složitější. Aspoň minimálně to vidím třeba, protože teď děláme nějaké věci s firmami v Silicon Valley, tak tam ta dostupnost těch investic je prostě výrazně snazší.

Tady v Čechách samozřejmě se to strašně posunulo za poslední dobu, ale pořád přesvědčit investora je náročnější. A myslím si, že ten primární důvod je, že je tady méně peněz celkově. A jedna z taky zajímavých věcí, o kterých mluví Lukáš, náš founder, který tam hodně jezdí, je, že tam je i taková kultura, kdy třeba designeři, vývojáři, kteří jsou v nějakých startupech, prodají stock options, a pak vezmou ty peníze a jsou angel investoři v jiných firmách. Což samozřejmě tím, že se tam furt něco děje, se kupují ty firmy, jsou tam nějaké mergery, akvizice nebo exity, tak ten kapitál se tam točí a i vlastně nejenom investoři, ale i obyčejní lidi, ti dělníci IT, ty peníze tam dál točí, což v Čechách se tohle moc neděje. Nevím, jestli třeba v Londýně tohle taky je. Předpokládám, že to možná bude blíž k tomu Silicon Valley, ale vnímal jsi tam třeba něco takového?

To jsi popsal velmi dobře. To si myslím, že je celkem velký markantní rozdíl toho českého trhu oproti tomu trhu v Americe specificky. Ten přístup k tomu fundingu a i to, že ti lidi, jak jsem zmiňoval, i ti inženýři, designeři investují, protože hodně z nich třeba má za sebou nějaký úspěšný exit a mají nějaké finanční prostředky, které potom jsou schopní nebo motivovaní investovat.

Což na českém trhu se zatím asi tolik neděje. Tady ta legislativa, co tak sleduji, je trochu pozadu. Není úplně dobře nakloněná tomu startupovému prostředí.

A to má potom dominový dopad, který jsi popsal. V Londýně je to tak asi napůl. Jsou tam velké technologické firmy, takže jsou tam lidi, kteří mají nějaké stock options, nebo prodali firmy, nebo je tam hodně lidí, jak se říká, old money - víš, angličtí gentlemani, kteří mají přístup ke kapitálu, takže investují.

Ale asi to tam není tak navrch jako třeba Bay Area v Americe nebo West Coast všeobecně.

Pojďme se teď podívat na Outreach. Co vlastně děláte v Outreachi? Co je ten produkt, co děláte?

Aby si to dokázali naši posluchači představit. Potom by mě zajímalo, jak vypadá váš designový tým, jak je složený a jakou roli tam máš přesně ty.

Outreach je B2B SaaS firma, která staví vlastní produkt pro týmy obchodníků a manažerů obchodníků a sales leadership nebo spíš víc go-to-market leadership. Je to firma původem ze Seattlu. Máme tady v Praze vývojové centrum.

Asi 80-90 lidí. Potom máme ještě asi 70-80 lidí v Indii. Je to hlavně West Coast, Seattle, Bay Area, máme pár lidí East Coast, to jsou jednotky, a potom Praha a Indie.

Je to B2B productivity tool, to znamená, že zrychlujeme nějaké workflows pro týmy obchodníků. Hodně se to točí kolem komunikace, to znamená posílání emailů, calling, meetingy, samozřejmě všechno se to točí kolem meetingů, takže hodně práce s contentem. Je tam samozřejmě hodně příležitostí pracovat s AI technologiemi.

Vlastně naše první věci, kterým by se říkalo ještě machine learning, byly spíš na monitoring sentimentů. Třeba někdo dostane nějaký email nebo nahrává nějaký meeting, tak jaký má ten meeting nebo specifický speaker sentiment, jestli tam byly nějaké objections vůči tomu pitchi nebo vůči tomu dealu a tak dále. To byly naše první AI produkty už před třemi, čtyřmi roky.

Teď v poslední době děláme hodně věcí kolem generative AI, protože je tam hodně posílání emailů, je tam hodně nahrávání meetingů, sumarizace, je tam hodně práce s daty, s reportingem, je tam vytahování nějakých summarized insights, z toho nějakých recommendations, best actions a tak dále. Takže to je trochu o té firmě jako takové a doméně, ve které působíme. Je nás teď 17 v tom designovém týmu.

Co se týče organizační struktury, jsme dva design directoři. Já tady v Čechách a ten druhý je v Seattlu. A teď nedávno přišla naše VP of Product Design.

Když jsem tam přicházel v 2021, tak ten tým byl trochu větší. V tu dobu tam byl VP of UX. Měli jsme i specializovanou design ops funkci, research funkci i content design.

Takže v té době to bylo hodně mature. Teď, řekl bych, na rovinu 2022, 2023 bylo trochu těžší období. Taky jsme museli trochu snižovat stavy.

Takže jsme trochu udělali krok zpět v UX maturity. Tak nějak nechtěně, ale tak se to prostě stalo. A teď se zase snažíme tu maturity trochu posouvat dál.

Já používám vyspělost, protože my přesně jsme dělali teď akci. Říkáme UX maturita, já říkám maturita.

To zní v češtině fakt blbě. Myslím, že tomu lidi rozumějí, ale pak jsme si říkali, tak budeme tomu říkat UX vyspělost firmy.

Jo, přesně, to dává smysl. To je dobré slovo. Díky.

Takže teď v posledních měsících tu vyspělost trochu posouváme dál. Jak jsem zmiňoval, přišla nová VP of Product Design, takže to budeme zase posouvat dál. Budeme se trochu víc soustředit na design operations, které jsme v posledních dvou letech neměli kapacitu řešit tak, jako jsme je řešili třeba 2020-2021.

Takže teď mám pozitivní očekávání z toho. No a jak jsem zmiňoval, je nás dohromady 17, z toho vlastně těch 14 jsou vlastně ICs, dva ti directoři, jeden VP. A jsme vlastně tak nějak skoro rovnoměrně mezi US, Česko a Indie.

Takže já mám vlastně v týmu teďka několik designerů tady v Čechách a dva designery v Indii.

To je asi ten vývoj, byl myslím teďka podobný všude po světě od toho roku 2022. Řekl bych až do letoška, nebo minimálně do velmi dlouho ještě loňský rok. Ten UX trh se podle mě furt zmenšoval.

Teď si myslím, že ta AI, k té se taky dostaneme potom, protože pro ten design to bude velká změna, nebo už je to velká změna. Ale paradoxně si myslím, že nám to může na začátku jako pomoct v tom, že vidím, že ty firmy najímají designery, aby jim pomohli právě i kvůli tomu, že tady je AI. Ty rozhraní kolem AI jsou zatím taková neprobádaná.

Včera jsme dávali ven podcast s Lukášem Pitterem právě o budoucnosti designu, kde Lukáš říká, že ty rozhraní AI jsou dneska dost nedůstojná, že to je vždycky prompt. Takže si myslím, že firmy investují i do toho, aby ty designery jim pomohli najít cestu, jak tu AI správně z pohledu uživatele zabudovat a jak s ní vůbec komunikovat. Tak o tom si určitě popovídáme, ale taky vidím, že se ten trh začíná otáčet.

Moje domněnka je, že tomu možná pomůže i Trump, který přináší nějaký optimismus do toho technologického segmentu, že je velký kámoš s těmi Big Tech firmami. Nechci to dál nějak hodnotit, ale pro nás si myslím, že to ve výsledku může být dobře, protože ty firmy začnou zase víc investovat a těm UXákům to z pohledu obživy i možná vlivu v těch firmách může zase pomoct, protože ta naše role bude důležitější. Myslím si, že to je zajímavé.

A ještě možná bych se vrátil k tomu, když to trochu nakousneš to makroekonomické pozadí toho. Já v VC-funded B2B SaaS startupu jsem velmi zblízka viděl, jak to americké makroekonomické prostředí má velmi přímý dopad na firmy tohoto typu, specificky ty VC-funded firmy a ten trh at large, protože jak vlastně ty interest rates vystřelily v USA, tak najednou ten VC funding velmi vyschnul, protože byly jiné příležitosti, kam ty peníze dávat. To potom mělo ten dominový efekt, jak jsi zmiňoval, na to, kolik firmy hirovaly, nebo proč a kolik propouštěly a tak dál.

Takže taky jsem optimističtější teď v tomhle okamžiku, protože ty úrokové sazby by měly jít dolů pomalu i v USA a to bude mít globální dopad, protože se to rozhýbe zase trochu.

Přesně, já myslím, že ty úrokové sazby byly ten hlavní faktor, který ten obor a obecně tech dost zabrzdil, ale ty úrokové sazby podle mě zase tak rychle dolů nepůjdou. Ale jako trochu jdou a podle mě je vidět, že ten trh se trochu rozhýbává, tak doufám, že se tohle všechno bude zlepšovat. Ta vaše VP of Product Design reportuje nějakému Chief Product Officerovi nebo jak to máte ve struktuře firmy?

A kolik vás je celkově v Outreachi, kolik má zaměstnanců ta firma?

Outreach má teď zhruba 750-800 lidí a product design engineering je teď zhruba, řekl bych, 220-250 lidí. A ta struktura je taková, že engineering má svého SVP of Engineering, Senior VP of Engineering, který je v Bay Area. Naše VP of Product Design, které já reportuju, reportuje SVP of Product and UX.

To je teď celkem čerstvá věc. Máme SVP of Product and UX, pod kterou spadá celý produkt a vlastně i design UX oddělení. A ta reportuje přímo CEO.

Takže já jsem teď dva kroky od toho CEO, který předtím, ten náš současný CEO, byl předtím můj šéf. To byl vlastně náš Chief Product Officer. Potom jednu chvíli vedl celý product design engineering a ten je teď CEO.

Takže to je tak středně strukturované. Není to úplně flat.

Ale tak jestli máte přes 700 lidí celkově, tak tam už nějaká ta struktura musí být. A zároveň to může být i docela zajímavé, že Chief Product Officer je dneska CEO. To taky může vám pomoct ve výsledku.

Záleží, jak je nastavený, ale přijde mi, že když ve vedení firmy jsou lidi, kteří mají blízko k produktu, takže to pro ty lidi je potom... Že jim dává víc dýchací prostor, víc prostoru, než když ten CEO je třeba obchodník.

Jo, je to pro nás asi benefiční teď, protože já jsem s tím naším současným CEO předtím měl one-to-one meetingy. On byl velmi blízko těm našim iniciativám, těm designovým projektům, takže to mu načuchnul.

Takže je to pro nás asi dobrá situace.

Ty jsi mluvil už o té UX vyspělosti. K tomu bych se rád zastavil, že ta UX vyspělost je daná někdy tím, co nedokážeš ovlivnit. Změní se makroekonomická situace, to má dopad na firmu, ta řekne, že budeme propouštět, ty máš méně lidí a pak tě to víc zatlačí do toho, že klikáš a doručuješ, děláš víc tu delivery a moc nemůžeš koukat kolem.

Jak s tím pracujete, jestli to nějak vědomě se snažíte na tom pracovat? Sám říkáš, že jsi teď optimistický. Máte třeba nějaké konkrétní aktivity?

Měříte třeba nějak tu UX vyspělost? Co v tomhle děláte?

Neměříme to explicitně. Je to spíš takový subjektivní pocit z toho, kde jsme nebo o čem se bavíme.

Co je velmi vidět na organizační struktuře toho UX týmu, který předtím 2020, 2021 měl ty specializované funkce jako design operations, research a content design, tak v této chvíli máme jen product design a design system. Takže to je velmi vidět, že nemáme v týmu specializovaného content designera nebo design operations program managera. To je vidět.

Na tom se to hodně odráží. Jak jsem říkal, to úplně explicitně neměříme. Teď, co se snažíme víc dělat, tak dostat design víc do takové strategičtější role.

To je takový buzzword, dělat strategický design. Co tím myslíme? Být blízko těm zákazníkům, dělat víc výzkumu.

To znamená, že ti designeři hodně spolupracují s produkťáky a dělají hodně výzkumu se zákazníky. Potom se snažíme s těmi produkťáky shapovat tu produktovou roadmapu. V posledním kvartálu a v příštím jsme měli několik iniciativ, které přímo šly z design týmu.

My jsme přímo nominovali tu iniciativu, která byla víc jako UX nebo usability focused. Zároveň ruku v ruce s tím jde i to, že náš senior leadership, včetně našeho CEO, teď víc dává důraz na tu použitelnost. Předtím, zase 2022, 2023, jsme měli hodně věcí na produktovém backlogu, které jsme chtěli rychle šipnout.

Bylo to zase nějak akcelerované tím nástupem generative AI. Takže to bylo spíš takové... Bylo tam hodně delivery práce.

Věděli jsme celkem dobře, co potřebujeme udělat. Bylo to o tom to doručit. A teď spíš se zase koukáme víc dopředu na tu produktovou roadmapu na několik kvartálů.

A zase, jak jsme měli tam víc usability focused, UX focused iniciativ, které jsou namixované s těmi new features.

Takže máte prostor se věnovat i těmhle věcem. Že to není jenom tak, že máte nabušenou roadmapu těmi novými features a musíte ten produkt nafouknout. Ale máte i čas se zastavit a říct si, hele, tady vidíme, že jsme vydali x nových features, možná mají nějaké problémy. Nebo vidíme příležitosti, jak to vylepšit, tak pojďme se tomu věnovat.

Je to asi tím, že my jsme... Byl tam velký důraz na to, že jsme šipli hodně nových features v posledních dvou letech. A ono se nám to tak trochu vrátilo, protože my máme hodně těch velkých B2B zákazníků, takových těch opravdu i velkých enterprise, velkých IT firem, takových těch největších světových.

A ti vlastně nechtějí, abychom šipovali hodně věcí rychle. Oni potřebují, abychom měli nějakou predictabilní roadmapu, kde my třeba jim řekneme, že za tři měsíce šipneme tohle nebo nějaký okruh nějakých features, aby oni se na to mohli připravit, aby ten jejich enablement tým mohl natrénovat a naonboardovat jejich uživatele do těch features. Protože to možná zní divně - proč, když je tam dobrá použitelnost, proč trénovat lidi. Ale tam je zase důležité si uvědomit, že ten náš obor je celkem komplexní.

Ta B2B doména je specializovaná doména a ti lidi často taky v té doméně, třeba business development representatives, tam je hodně vysoká fluktuace v tomhle sektoru toho trhu. Takže když my launchujeme nějaké větší features, které jsou komplexnější, tak je tam potřeba, aby ty větší firmy, které mají spoustu procesů kolem toho nástroje a interních guidelines, enablementů, aby ty lidi natrénovali.

Oni potřebují nějakou predictabilní kadenci. Takže nám se to trochu vrátilo, že my jsme šipovali hodně věcí, tak nějak když to bylo ready, abychom tu hodnotu doručovali co nejdřív. Ale bylo to trochu kontraproduktivní právě, protože někteří zákazníci říkali stop, stop, stop, vy teďka šipujete moc, my to nestíháme.

My potřebujeme, abyste šipovali třeba nějaký bundle věcí jednou za kvartál nebo jednou za šest měsíců třeba jenom.

Aby dokázali ty svoje procesy upravit. Já vlastně tím, že mám na starosti obchodní tým, tak se taky samozřejmě snažíme některé věci standardizovat, dokumentovat. My jsme teda malinká firma, takže je to těžko srovnávat s nějakou velkou obchodní organizací, kde jsou desítky nebo stovky obchodníků.

Ale máme i tisíce. Máme firmy, které si kupují tisíce licencí.

A tam si dovedu představit, že pro ty obchodníky chtějí mít guidelines, které se přesně drží a moc z toho neuhýbají. A udržovat ty guidelines, kdy se ti změní software, a musíš je přepisovat nebo rozšiřovat, je extrémně náročné.

A je to náročné u nás v té malé firmě, v té velké firmě to musí být extra náročné. Předpokládám, že tam potom... Vlastně já do toho tolik nevidím, ale představuju si, že tam mají taky potom nějaké sales operations, jako máme design operations, které se o tohle starají. Ale pak musíš ty lidi školit, updateovat ty věci. Takže chápu, to je dobré.

Co by mě zajímalo, tady ten shift k tomu strategickému designu. Jak to u vás vzniká? Jak v tom týmu na tyhle věci přicházíte?

Máte nějaké třeba celoUXové meetingy, toho UXového týmu, kde třeba společně vymýšlíte, jak se tam posunout, nějaké iniciativy vydáváte dohromady? Nebo to jde víc jako ve vedení toho týmu, třeba od tebe, od tvé VP a takhle?

My jsme organizováni do čtyřech business units. Já mám pod sebou všechny designery na jednom business unitu, který se jmenuje Engage, a jednoho designera mám na platformě, což je ten čtvrtý business unit. Vlastně čtyři business unity.

Každý ten business unit dělá na nějakých svých features. Dalo by se říct, že jsou to tři produkty plus platforma. To je ten čtvrtý business unit.

Platforma má pod sebou všechny shared services, autentikaci, governance, framework, permissions, nějaké věci z reportingu a i design system. Každá ta business unit má svého VP of, nebo general managera, VP of Product slash General Manager, který tak nějak shapuje tu roadmapu. A my jako design tým do té roadmapy přispíváme.

A co se týče toho shiftu, abychom byli víc v té strategické pozici, tak zrovna teď máme jednu iniciativu, která je přímo zaměřená na tu použitelnost. Pro jednu konkrétní personu, na kterou teď hodně strategicky cílíme. Takže přes všechny ty business unity máme nějaký backlog, který já a ten druhý design director jsme dali dohromady, který máme zprioritizovaných několik věcí přes všechny ty product services, které bychom chtěli v příštích kvartálech posunout.

Vstup do toho jsou uživatelský výzkum, ale také hodně interního výzkumu, protože my používáme interní výzkum docela často, protože my máme celkem vyspělý sales tým.

Protože my jsme firma, která staví sales produkt, a samozřejmě náš sales tým je vyspělý a topnotch. Takže my s nimi hodně děláme interního výzkumu, protože oni vlastně prodávají sales tool sales lidem. Takže oni mají super meta insighty o tom, o té celé doméně.

Takže interní výzkum, zákaznický výzkum, plus samozřejmě se díváme na to, kam se vyvíjí ta doména. Takže všechny tyhle věci dohromady se přetaví do nějakého backlogu vlastně toho design týmu, speciálně na té platformě. Co se týče třeba posunu těch design system componentů a identifikování těch částí té workflow pro tuto specifickou personu, na kterou cítíme, kde potřebujeme ty pain pointy trochu odstranit.

Máte nějaké vyloženě třeba rituály, které souvisí s tou UX vyspělostí? O čem mluvím? Já, jak vedu ten náš obchodní tým, tak my třeba máme každý kvartál retrospektivu s obchodním týmem, kde se ohlížíme za tím, co fungovalo a co bychom chtěli zlepšit.

Z toho si odnáším nějaký balíček věcí, do kterých se chceme pouštět. A zároveň jednou za kvartál jako spolumajitel 2Fresh vyrážíme s mými společníky na offsite, kde se bavíme o tom, kam tu firmu směřovat. A to má taky dopad do salesu a z toho si beru tu druhou část věcí.

A pak to dávám dohromady. A ještě taky jednou za kvartál máme celofiremní Demo Day, kde prezentujeme nějaké aktivity, cíle, hodnoty, které chceme tlačit v tom dalším kvartálu. Takže to jsou pro mě takové jako rutiny, rituály, které mě tlačí do toho, abychom tu vyspělost obchodu tlačili dopředu.

Nebo takhle, někdy tlačíme vyspělost obchodu dopředu a někdy jenom čísla, jo. Protože prostě si řekneme, hele, to, co jsme dělali minulý kvartál je dobré a teď jenom pojďme ty kolečka tlačit dál. Ale proč o tom mluvím je, že mi pomáhá, že tam máme ty aktivity, které to tlačí.

Máte něco taky takového, nebo je to spíš, že přesně koukáte na to, hele, tady jsme viděli z výzkumu, že lidi s tím mají problém, tak vlastně nechci říct ad hoc, jo. Ale z tohohle berete ty věci a pak to nosíte třeba za tím produktovým managementem a tak.

Já bych to řekl možná na dvou rovinách. Ta první je ta práce na tom produktu samotném, vlastně ta samotná produktová, ten design na nějakém konkrétním problému a ta druhá úroveň je vlastně jako design operations přes ten UX tým. A v tom prvním bych řekl, asi tam nemáme nic takového specifického, jako nějaký rituál, ale co se snažíme dělat, teď vlastně to bych chtěl posunout tenhle kvartál, je dělat víc observačního výzkumu u zákazníků, přímo jako on-site, protože jedna věc je skočit na Zoom call a přes screensharing vidět, jak ten člověk, ten náš nástroj používá, ten zákazník nebo ten uživatel.

A jiná věc je být s ním v ofisu a vidět, že on má dva monitory, teď tam má spoustu těch lepíků, teď třeba jako context switchuje, multitaskuje, třeba tam má rozdělaný oběd a teď u toho něco řeší. Takže tohle se budu snažit dělat víc. My jsme dva roky zpátky, já jsem se bavil s naším Chief Product Officerem a řekl jsem mu, že bych chtěl víc nasát tu empatii pro ty naše uživatele zákazníky.

Já poletím do Londýna za naším interním sales týmem a strávím tam s nimi dva dny a budu shadowovat, observovat, jako contextual inquiry. Tak jsme na to dostali budget, já a dva moji designeři jsme tam letěli a jeden produkťák a vlastně bylo to super insightful, že první dvě hodiny jsme objevili obrovskou product opportunity, o které jsme nevěděli, kterou jsme teď postavili v tom produktu. A to bylo super, takže tohle bych chtěl dělat víc, prostě ten observační výzkum.

A na té druhé úrovni toho design ops, já bych řekl, v tom design týmu nebo v tom UX týmu máme několik rituálů týdenních nebo dvoutýdenních, kde se vlastně ty části toho design týmu sejdou, takže samozřejmě máme design kritiky týdenní nebo i několikrát za týden, to je asi standard samozřejmě. A často se bavíme i o tom, jak tu kritiku dělat líp. Třeba to mi připomněla v ProductBoardu, my jsme měli na konci našich design kritik pět minut na retro na tu design kritiku samotnou, takže jsme kritizovali tu design kritiku, která právě proběhla.

Takže samozřejmě design critics, to je jedna věc. Pak máme meeting každý týden, říkáme tomu design bar, to je vlastně design review s design leadershipem. To znamená, že když ti designeři vlastně nějaké ty designy tak nějak dobře konvergovaly nebo třeba mají několik řešení, které zvažují pro a proti, tak to lidi vezmou na ten design bar, design leadership review, kde jsou ti design directoři VP of UX a ti nejseniornější staff designeři.

A je to taková design kritika. A to nás posouvá, protože my vlastně děláme ještě jednu další věc s mým týmem tady v Čechách, že my máme den potom, já tomu říkám design bar cinema, a to je, že my si vlastně pouštíme tu nahrávku z toho předchozího dne, z toho design baru a koukáme na to a bavíme se o těch designech, které byly probrané a bavíme se i o tom, jak to člověk prezentoval. Že třeba jo, Brian prostě z US, jako to bylo super, jak to prezentoval, byla se nám prostě ta jeho prezentace, jak měl ten prototyp postavený, jak to vlastně prodal, jak vysvětlil ten use case, ty problémy.

Takže vlastně jako reflektujeme na tu práce samotnou i na to, jak ta práce byla prezentovaná a jaký feedback ta práce dostala. A to samozřejmě pomáhá těm našim designerům. Doufám, abychom se zlepšili v těch prezentačních schopnostech.

Takže to je další věc. A potom máme s celým design týmem každé dva týdny, říkáme tomu UX studio, to je vlastně jako all hands z toho celého design týmu, kde lidi vlastně prezentují nějaké project updates. Takže vždycky tam člověk ukáže, na čem dělá, takže my to vlastně vidíme.

Zároveň lidi prezentují nějaké, co je inspiruje třeba, že vždycky my to rotujeme, kdo hostuje ten meeting. Ten člověk, co hostuje, vždycky má 5-10 minut, co mě inspiruje, na čem dělám, nějaké side projekty nebo zajímavé věci z umění nebo designu.

Ale to je super, se mi líbí, jak jsi říkal, že koukáte na ty nahrávky a rozebíráte to. Taková elektronická tužka, když si pustíš fotbalový zápas a rozebíráš, co fungovalo nebo ne. To téma kvality prezentace designu mi přijde, že je strašně důležité, protože když ty lidi to umějí dobře odprezentovat, to je, bych řekl, snad důležitější než ta práce samotná.

Na to koukám tak, že když máš dobrý produkt, ale neumíš ho prodat, tak to nefunguje. Když máš blbý produkt a umíš to dobře prodat, tak neříkám, že to je dobře, ale jako firma se ti daří líp, podle mě, než když je to naopak. Myslím si, že ta disciplína je strašně důležitá, takže to se mi hodně líbí. To je dobré.

Já 100% souhlasím, že design je komunikace. Design rovná se komunikace.

A to je samozřejmě na té rovině jak toho produktu samotného, té uživatelské zkušenosti, tak i prezentování toho designu. Takže často, jestli ten designer je schopný to dobře vysvětlit, jaký problém řeší a vlastně obhájit a vysvětlit to řešení, tak to má často větší impact než to řešení samotné. Viděl jsem to hodně krát, třeba ještě, když jsem dělal v agenturách, tam si myslím, že se dával velký důraz na tu prezentaci samotnou, protože když ten tým dlouho na něčem dělal a potom ten klient to neschválil, tak to byl problém.

Takže určitě zásadní kompetence designera, podle mě.

Máte i nějaké takovéto schůzky i s jinými týmy, protože když jsem si povídal s Luďkem Černockým z Emplify, tak on zmiňoval, že dělají, já nevím teď, jak se to jmenovaly ty schůzky, jestli to byla nějaká design show, tak se to jmenovalo a vlastně říkal, že tam zvou celou firmu nebo tu produktovou organizaci a myslím, že zmiňoval, že tam chodí třeba dvěstě lidí se na to podívat, což mi přijde úplně fantasticky. Máte něco takového?

Tohle úplně nemáme, takhle velké fórum. To se mi líbilo, co říkal Luděk, tím se asi budeme taky inspirovat.

V Outreachi to úplně neděláme, že bychom měli takovouto velkou prezentaci. Ten meeting, na kterém je největší audience, na kterém je vidět ta designová práce, je kvartální. Každý ten business unit má takový readout, kde oni komentují to, co release-ovali, nebo tu práci, kterou doručili v tom kvartálu, který se právě skončil.

Potom mluví o té roadmapě na další kvartál. Tam je vždycky ta design práce vidět. Někdy to prezentují produkťáci, někdy to prezentují ti designeři sami.

Což je pro nás lepší. Takže to je asi jeden meeting. Tam třeba dvě stě lidí bude, ale není to náš meeting.

Je to meeting, který se děje, na kterém my participujeme. Co se týče naše kolaborace, tak já každý týden dělám takový cross-functional design review. Říkám tomu product and design jam.

To je pro každý ten business unit. Takže na tom mém hlavním business unitu Engage tam lidi, produkťáci a designeři nominují topiky. Takže designeři prezentují prototypy, designeři, produkťáci PRDčka nebo product briefy.

Tam je celkem velká... Já nevím, třeba 20-30 lidí. Je tam ten leadership toho business unitu.

A to je asi takové naše nejlepší cross-functional fórum, kde se o tom nejlíp pobavíme. Možná jenom bych zmínil, často se lidi baví o tom, jaký je poměr mezi designery a inženýry. To je často debatované téma, co se týče nastavení týmu, kolik lidí tam má být.

A já si myslím, že co je možná ještě zajímavější, je poměr mezi produkťáky a designery. Ve firmě jako je Outreach, nebo v takovém scale-upu nebo B2B SaaS produktové firmě. Protože my třeba v Outreachi máme velmi dobré ratio designers to engineers.

Myslím, že jsem to počítal zhruba 1 k 5, 1 k 6, což je celkem dobré. A co se týče toho poměru mezi designery a PMs, tak my se snažíme přiblížit se k 1 k 1. To je taková nějaká naše vize.

Ale úplně se nám to nedaří. A ty poslední dva roky to trochu utrpělo. Takže teď je to třeba jeden designer na 1,6 produkťáka.

Takže dejme tomu šest designerů na 8-9 produkťáků. Zhruba takhle. A zase bych chtěl, aby to bylo 1 k 1.

A proč je to podle mě důležité? Protože ti produkťáci jsou ti lidi, kteří tak nějak vytváří tu roadmapu a vlastně v uvozovkách vytváří tu práci pro ty designery. A je tam potřeba, aby ta kapacita byla hodně blízko sobě.

Protože ten produktový tým chrlí hodně věcí, které by chtěl posunout, ale pak tam není na té designové straně, kdo by to převzal, kdo by to posunul. Takže to je podle mě určitě hodně důležité ratio, které je potřeba sledovat v tom design týmu.

To je dobrá myšlenka. To mě nenapadlo takhle o tom uvažovat. Ale přesně si dovedu představit, že když máš jednoho produkťáka a k němu máš 0,3 designera, tak to bude svádět k tomu, že ten produkťák to celý vymyslí a pak potom designerovi vlastně chce jenom říct teď to nakresli ve Figmě a dodej mi to a hotovo.

Takže to je dobrý point, že vlastně tohle je mnohem zajímavější než ten poměr těch vývojářů a designerů, protože tam taky asi nějaký vztah mezi tím, kolik těch vývojářů a designerů je... Taky to bude ovlivňovat to, jak ten designer je tlačený čistě do role delivery. Ale u toho produkťáka to je dobré.

Přesně, jak jsi zmínil, protože pokud ten poměr je špatný v neprospěch designerů, tak potom ti designeři jsou tlačení přímo do taktické pozice, kde spíš deliverují jenom věci a nemají čas být s těmi produkťáky a v té discovery fázi dělat výzkum, shapovat tu roadmapu.

Nám se to stává docela často, že když designeři přicházejí do 2Fresh, tak přicházejí právě proto, že když je to malá firma, tak tam byl jeden designer, k tomu nevím, deset vývojářů, produkťák, ještě CEO a obchodníci, a ten designer je tam pak v roli čistě jako pastelky, která kliká ve Figmě a nebo má třeba nějaké přesahy, ale je toho tolik, že vlastně nemá prostor dělat ten design dobře a dobře myslím v té šíři designu, že to není jenom malování ve Figmě.

Přesně tak. Ten risk je samozřejmě, že potom ten skill toho designera, nebo ten jeho rozsah se vlastně smrskne jenom na UI design, přesně jak říkáš.

A to pak není dobré pro náš obor, že celý ten obor je tak pak vnímaný a často se nám i stává, že přijdeme do firem, které to třeba měly, měly tam jednoho designera, toho úplně zahltily a vlastně s ním nebyly spokojené, protože on chudák se nestíhal ani klikat, ale ty firmy pak vnímají ten design jako takovou funkci nějakého grafika, který toho moc nestíhá.

A když tam přijdeme my a najednou tam třeba jak přicházíme zvenku, tak dostaneme trochu větší mandát, protože jsme drazí, tak nás poslouchají víc než ty interní lidi často, tak najednou říkají, aha a vy řešíte tohle a to, kladete dobré otázky, to jsme nepromysleli, tak možná, než se pustíme do toho navrhování obrazovek, tak bychom se možná mohli zamyslet, jaké jsou cíle a kam s tím směřujeme dlouhodobě a kdo jsou vlastně ti uživatelé a co ti uživatelé potřebují.

A najednou si říkají, jo vy jste dobří, to ten náš designer, ten byl hrozný, ten o tomhle s námi vůbec nemluvil, ale ono často to není chyba toho designera, protože ten interní designer fakt je zavalený a na tohle z toho nemá čas a třeba by to chtěl dělat, ale tam ho nikdo neposlouchá, protože potřebují, aby doručoval. A pak my když přijdeme, tak pro nás je to asi dobré, že nás ty firmy začnou víc poslouchat, ale pro ten design jako takový to...

Souhlasím, a asi bych k tomu dodal ještě to, že je potřeba to dělat, nečekat, až nám někdo dá dovolení to dělat, ten výzkum, tu strategickou práci, ten koncepční design a shapovat tu roadmapu, prostě to dělat, prostě to proaktivně dělat. Třeba ten příklad, jak jsme letěli do Londýna s mými dvěma designery na ten observační výzkum, tak to jsme prostě řekli, my to prostě uděláme, zeptal jsem se našeho CPO, hele, máme na to budget? Jo, jo, jeďte prostě.

Prostě jsme to udělali a přivezli jsme super product opportunities, které jsme potom rok a půl stavěli a bylo to fakt jako design led.

Já si pamatuju dřív, dneska už se to tolik neděje, ale nevím, tak deset let zpátky, že jsme vyloženě na našich komerčních zakázkách, ten klient řekl, hele, my nechceme žádné tady povídání si se zákazníky, za to prostě nebudeme platit. A my jsme říkali, hele, tak my to zaplatíme. A udělali jsme to na naše náklady.

A pak často ti klienti říkali, aha, to jsem tady koukal, že ten člověk vůbec nerozumí tomu, co jsme vymysleli. Říkali, tak možná to vlastně je docela dobré to dělat. A pak se ten mindset měnil, ale vlastně jsme do toho tehdy šli víc kvůli sobě, bych řekl, protože jsme věděli, že když ten výzkum nevezmeme na vlastní triko, tak potom nebudeme schopní udělat dobrou práci.

Ani nás to nebude bavit, protože budeme zatlačení do toho, že říkáme jenom to, co nám řekne ten zákazník. Takže jsme to dělali asi víc kvůli sobě, abychom prostě sami před sebou si tu práci dokázali obhájit, ale samozřejmě ve výsledku to má přínos pro tu firmu i pro ty uživatele. A samozřejmě ten svět se taky změnil v tom, že když se dělaly takovéto výzkumy, tak to trvalo tři měsíce.

Teď možná přeháním, ale trvalo to dlouho, stálo to hodně peněz a pak z toho byl padesátistránkový PDF report. A dneska ta doba je, bych řekl, v tomhle pragmatičtější, že ten výzkum se dá udělat rychleji, levněji a ty výsledky můžou být rychlejší a nemusí být třeba až tak formalizované. Ono to samozřejmě má taky své nevýhody, ale na takové běžné fungování si myslím, že když ten výzkum se udělá rychle, ale dobře, že je dobře připravený, dobře provedený, ale je to rychle, tak to je ta cesta dneska.

A často je dobré začít třeba uživatelským testováním. To je taková entry-level věc, taková vstupní droga. Když to lidi vidí, tak si říkají, že to musíme dělat víc a pak začít dělat víc ten explorativní výzkum.

To je taky dobré, protože mi přijde, že já a lidi, kteří jsou mi podobní, kteří jsou v tom oboru dlouho, tak občas mám tendenci si říkat to testování použitelnosti, ten uživatelský výzkum, to je tak triviální. Už nikoho neohromíme a pojďme hledat nějaké sofistikovanější cesty, jak to dělat. Ale ve výsledku tohle je fakt taková jednoduchá věc, která má podle mě obrovský dopad.

A nevím, jestli je vlastně něco lepšího. Myslím si, že je to pořád ta nejlepší cesta, jak ukázat zákazníkovi, kde ta designová vyspělost je nízká a který se do tohohle nechce pouštět, tak jak mu levně, rychle ukázat, že to má hodnotu. A pokud neslyší na tohle, tak potom už je podle mě těžké ho nějak přesvědčit o něčem jiném.

Přesně tak. To return on investment uživatelského výzkumu je super.

Tak, pojďme se podívat na tu AI. Ty jsi to už naznačoval, že to je věc, se kterou pracujete už nějaké roky, že už máte features v produktu, které jste designovali. Mě vlastně zajímají dvě oblasti v té AI.

Jedna je, jak se s tím perete v oblasti začleňování AI funkcí do produktu. Jestli máte něco lepšího, než jsou prompty na to, aby se to ovládalo. A potom druhá věc je, jak si myslíš, že AI změní práci designera.

My máme v produktu několik AI-powered features, protože je tam hodně práce s contentem, takže se to přímo nabízí. Třeba jako generování emailů nebo nějakých skriptů obchodních atd. Pak samozřejmě sumarizování nahraných rozhovorů nebo meetingů, reporting kolem toho atd.

Monitorování nějakého sentimentu. Máme tam některé věci, které jsou klasicky jako prompt-based command line. Když chceš vygenerovat personalizovaný email pro toho prospekta, na kterého cílíš, tak tím jsme začali, když explodoval OpenAI nebo ChatGPT.

To byla naše první AI feature, takový generátor emailů, teďka vlastně i personalizovaných. Takže tam je nějaký prompt window plus nějaké další UI, jako widgety, hýblátka na konfiguraci toho, co to má, jakým tone of voice, jaké vstupy do toho, jaké třeba templaty. Chtěli jsme to do toho zamíchat, do toho LLM.

Potom děláme věci, které jsou víc jako suggestions na next best actions. Třeba to dává nějaké doporučení tomu obchodníkovi, co dělat dál na základě vhledů z těch analyzovaných emailů, meetingů a tak dál. Tam to UI je víc takové... Tam asi se víc dostáváme do takové neprobádané oblasti, kde ty patterny nejsou ještě tak standardizované.

Protože na takový ten klasický prompt nebo nějaký assist nebo Q&A zeptat se, co se stalo v meetingu, to už je celkem podle mě standardizované. Ale takové ty věci jako ty suggestions nebo práce s reporty, tam je to méně probádané, takže bádáme. Já třeba osobně jsem celkem fanda těch víc vizuálních UI rozhraní na ty AI nástroje.

Třeba kdybych porovnal třeba rok nebo dva zpátky Midjourney, command line interface v Discordu versus třeba Adobe Firefly. Ten už dva roky zpátky začal dělat víc UI-based ovládání toho promptingu, tak tomu jsem byl vždycky nakloněný. A teď je vidět, že se to tím směrem posouvá. Že ty UI hýblátka přece jenom úplně nevymizí z těch produktů.

Takže myslím si, že když vezmeme hledisko té kognitivní psychologie, kde člověk, když má psát nějaký prompt, nebo když ten input output je textový, nebo hlasový, tak ten interaction bandwidth je celkem nízký oproti vizuálnímu UI.

Takže já si myslím, že do budoucnosti vizuální UI na uživatelský vstup bude trochu mizet, protože bude to víc hlasové, možná i gestikulární, budou to gesta a tak dál. Plus bude tam méně hýblátek, filtrů, sortingu, tabulek, protože bude to víc o těch promptech. Ale myslím si, že uživatelské rozhraní na výstup, to znamená zobrazování informací a dat, pořád bude super důležité.

Protože zase ten interaction bandwidth nebo ten throughput, kolik těch informací ten lidský mozek je schopný zpracovat vizuální cestou přes nějakou datovou vizualizaci, to je několikanásobně víc, než kolik ten mozek je schopný přijmout tou textovou nebo hlasovou formou. Takže tam si myslím, že tohle se dít bude. Bude ten input se trochu ztrácet, ale ten output pořád bude velmi esenciální.

Další věc, která se bude dít je, myslím si, že ti designeři budou víc se orientovat do role takového editora nebo kurátora. Kdo vlastně musí mít nějakou dobrou chuť, jako taste na ten kvalitní uživatelský prožitek, nebo i třeba vizuální design. Protože takové ty víc taktické, repetitivní věci budou pořád více a víc automatizované. Takže ti designeři se budou víc jako kurátoři, editoři, takoví až jako art directorové té experience.

Tam potom bude zajímavé, jak budou třeba v budoucnu ty nastupující generace si pěstovat ten vkus, aby to dokázali rozlišit. To mi přijde zajímavé téma. Protože to se mi říkal Lukáš, teď, kdy jsme nahrávali ten minulý podcast, že přesně z těch designerů se stanou ti kurátoři těch výstupů AI. A říkal, hele, já když se podívám na to, co z toho vypadne, tak já hned vidím, jestli je to dobré, nebo ne. Prostě okamžitě to vidím a pak můžu jít a začít to třeba opravovat, nebo s tím něco dělat.

A jenom si říkám, jestli to je samozřejmě dané tím, že toho má hromadu odklikaného...

Jo.

Má toho prostě strašně moc za sebou a má ty zkušenosti, kdy ty věci sám vyráběl, nějak formoval ten vkus. Ale třeba, jestli nebude problém u té nastupující generace, co dneska je desetiletá, patnáctiletá. Lidi nebo děti, kteří se potom z nich stanou ti designeři a třeba už nebudou tyhle věci sami vytvářet, to už budou generovat. Tak jestli... To mě zajímá.

Já si myslím, že určitě to bude částečně problém pro ty lidi, kteří nebudou mít za sebou tolik té zkušenosti s tím vytvářením manuálně těch věcí a kreslením těch věcí. Prostě jako pixel po pixelu fakt, nebo překreslování věcí a dělání to prostě manuálně. Takže to bude problém trochu, že ta intuice designerská nebude tak asi vyvinutá.

Ale zase na druhou stranu proti tomu jde ten trend toho, že vlastně ta kvalita těch uživatelských rozhraní se zvyšuje. Když se vezmeme prostě klasický e-commerce web 15 let zpátky, tak to byl usability car crash. Ale dneska už je to na tak vysoké úrovni vlastně, že jsou ty patterny tak standardizované v některých doménách, že vlastně ta třeba mladší generace, která nemá zase tolik zkušeností s tím vytvářením, tak má zkušenosti s tím, že to vidí.

Že oni prostě ty produkty, které jsou hodně na výši, vlastně používají několik let. A tím, že jsou vlastně jako digital natives ti lidi, tak oni s tím vlastně vyrostli a oni vlastně jsou zvyklí na velmi vysokou kvalitu uživatelského rozhraní.

To může být trochu riziko pro designery, že pak nebudeme mít práci. Že už dneska mi přijde, že když máš třeba šikovné frontenďáky, kteří mají trochu cit pro to rozhraní, tak když máš nějaké B2B databázové systémy, kde je hodně tabulek, tak oni si ty rozhraní poskládají z design systémů, vezmou Material UI a prostě to vyskládají. Tak tam vnímám trochu, že my jako designeři můžeme o tu práci v tomhle přijít.

Na druhou stranu, teďka s příchodem AI, na to koukám i obráceně, že možná my jako designeři se můžeme naučit časem vyvíjet ty věci s AI nástroji a být ti, kdo vlastně vytváří ten produkt.

Tak možná ještě tohle mě zajímá, jak vidíš tu roli toho designera s tím měnícím se tool stackem nebo s těmi nástroji, které vznikají.

To říkáš dobře. Já si myslím, že právě to je zase jeden z těch důvodů, proč je důležité dostat se z té taktické delivery roviny do té víc strategické koncepční discovery roviny. Víc spolupracovat už s těmi produkťáky. Protože, jak říkáš ty, to odklikání, vyrobení těch specifikací bude víc a víc automatizované.

Takže tu větší váhu a hodnotu bude mít to ne jako nadesignovat to UI, protože zase budou spousta patternů a ty dáš prompt a ten design systém ti to postaví sám. Ale bude důležitější vlastně rozhodnout, co ten produkt má dělat. Co máme postavit dál.

To je to, co myslím si, že žádný AI nástroj v příští době nebude schopen vyřešit, protože tam je tak komplexní rozhodovací matrice, co postavit dál. Jakou feature dál. Tam bychom se měli jako design doména víc dostávat.

Takže nahradíme jednou produkťáky?

Ten strategický design je product management. Je to to samé.

Bavit se se zákazníky, zjistit potřeby, zjistit, co jsou ty unmet needs, které je potřeba dál vyřešit. Takže jo. A zároveň pak je zajímavé to, co zmiňuješ, že i na druhé straně vůči tomu vývoji, když máme teď ty nástroje, které na základě promptů ti jsou schopné dát jako produkční kód, tak bude to takové přetahování mezi produktem, designem a engineeringem.

Kdo z koho?

Asi na konci možná díky těm nástrojům ti lidi, kteří fakt přežijí v uvozovkách v těch firmách, budou ti lidi, kteří jsou schopní vyrábět věci. A možná bude trochu jedno, jestli původem jsou produkťáci, designeři nebo vývojáři. Ale ty všechny ty věci se nějak prolnou a budou ti lidi flexibilnější.

Já myslím, že jsme se o tom bavili s Petrem Kocůrem z DeepNote, který říkal, že je důležité, aby ti lidi byli ti buildeři, kteří něco vyrábějí nebo makeři. Tak to je něco, čemu já věřím, že tam to směřuje.

Možná to nakonec bude celé taky všechno jinak, ale super. Pojďme se spolu ještě podívat na to srovnání B2B a B2C, jak se vlastně liší design pro tyto způsoby fungování, když máš zákazníky v businessu nebo ty koncové zákazníky. Jak to vnímáš?

Já myslím, že jsou tam rozdíly v tom, jak ten designer funguje nebo jak ta firma funguje. Můžu to dobře srovnat, protože v B2B i v B2C doméně jsem dělal víc než sedm let.

Kdybych třeba srovnal Trainline, kde jsem dělal v Londýně čtyři a půl roku, což byla velmi fast-paced B2C consumer tech travel firma. Tam jsme dělali opravdu hodně uživatelského výzkumu. A za druhé taky měření, analytics a A/B testování.

Ty iterace byly často malé, nebo byl tam mix nových inovativních věcí. Discovery fáze na několik měsíců, úplně nová část produktu nebo propozice zamixované s optimalizací konverzního poměru v tom check-out funnelu, klasika.

Bylo tam samozřejmě hodně experimentů a často i malých, že se posouvala jenom tlačítka a UI copy a tak dále. Dělalo se toho hodně. Já třeba jako lead designer jsem byl v hodně úzkém kontaktu s naším product analytics týmem.

Každý týden, minimálně jednou nebo dvakrát, jsem byl v kontaktu s naší product analytics specialistkou a pořád jsem viděl ty data a hodně jsme chodili do hloubky. Analyzovali jsme ty hypotézy z těch experimentů, proč tohle fungovalo, proč tohle nefungovalo, co zkusit příště.

V B2C doméně, speciálně na tomhle trhu, kde to byl produkt pro general public, search na vlaky a na autobusy, tak to mohl používat každý. Takže ten pool těch potenciálních zákazníků byl skoro nevyčerpatelný. To byly miliony lidí, takže my jsme si mohli dovolit dělat x A/B testů i paralelně, protože ten traffic na náš produkt byl obrovský. V tu chvíli jsme byli no. 1 na tom UK trhu.

Byli jsme no. 1 na App Store v travel section. Měli jsme víc active users než Uber v Londýně. Takže jsme si mohli dovolit těmi různými A/B testy protíkat tisíce, desetitisíce uživatelů a to se stalo za den, za dva. Takže jsme mohli hodně rychle testovat hodně různých věcí.

Kdežto v té B2B doméně, kde jsem teď, nebo to se týká i ProductBoardu, tak v Outreachi máme nějaké menší zákazníky, kterých máme hodně, ale máme hodně těch opravdu velkých, kde vlastně není úplně možné A/B testovat. Nebo je to fakt složité.

Protože ve chvíli, kdy máme velkého zákazníka, který má kontrakt v řádu několika milionů dolarů, kde oni mají tisíce lidí, kteří jsou platící zákazníci, zase ten enablement kvůli tomu trénování, tak my jim nemůžeme poslat A/B test. Pojďme zkusit tohle.

To prostě nejde. To by bylo hned oheň na střeše. To by byl CEO-CEO call. Co to děláte?

Takže musíme být hodně opatrní a musíme k tomu přistupovat trochu jinak, protože ten univerz těch potenciálních zákazníků je velmi limitovaný v naší doméně. Jsou to vlastně jednotky, desítky až stovky těch zákazníků, kteří jsou v našem ideal customer profile.

Takže my nemůžeme tím pipelinem nebo tím poolem těch zákazníků propálit ty A/B testy, jestli to dá smysl.

Takže jste víc možná i odkázaní na tu kvalitativní část výzkumu a ověřování než na tu kvantitativní.

A taky možná z jiného důvodu, že vlastně v našem produktu tam není jedna lineární user flow. Třeba zase, když vezmeme Kiwi, Skyscanner, Trainline, tak tam je taková jedna lineární checkout flow. To se dá krásně měřit.

U nás zákazníci to používají jinak. Vlastně není tam jeden hlavní flow. Těžko se to měří kvantitativně.

To není nějaký funnel, který prostě měříš a koukáš, jak ti lidi z toho odpadávají, ale ty use cases budou hodně různé podle toho, jak každá ta obchodní organizace to má jinak nastavené. Předpokládám, že taky bude těžší najít designera do toho B2B byznysu, kde asi potřebuješ trochu hlubší znalost té domény nebo minimálně ten onboarding potrvá déle.

Protože když hledáš designera na aplikaci na vyhledávání vlakových spojení, tak mně vždycky přijde, že když jako člověk, jako designer, jsi i uživatel té věci, tak je to vždycky jednodušší. Samozřejmě si do toho můžeš projektovat potom nějaké svoje potřeby, což to může zkreslit, ale přece jenom naskočíš a prostě víš, co to znamená koupit si lístek nebo vyhledat si spojení.

Oproti tomu, když naskočíš k vám do firmy a máš začít designovat tool pro obchodníky v nějakých velkých tech firmách, ale nikdy jsi žádného obchodníka neviděl do té doby a neviděl jsi, jak vypadá to rozhraní, tak to musí být hardcore se naonboardovat.

Přesně tak. Vlastně, když já jsem začal v Outreachi, tak si vzpomínám na můj první projekt, když jsme měli nějaký uživatelský výzkum se zákazníky. Já jsem fakt minimálně půlku věcí vůbec nevěděl, o čem mluví, vůbec jsem nerozuměl, o čem mluví.

Oni popisovali nějaké svoje workflows, používali nějaké specifické termíny nebo zkratky, které v tu chvíli mi vůbec nedávaly smysl, protože já jsem v té sales doméně vlastně nikdy nedělal, kromě toho mého jobu, když jsem byl ještě na škole.

Takže ta doménová znalost je tam kritická vlastně pro toho designera. Samozřejmě ten partnership s tím produkťákem, který je takový subject matter expert nebo měl by být, je taky klíčový. Bez té doménové znalosti vlastně ten designer je schopen vyřešit jenom UI problémy, ne žádné holistické problémy na úrovni nějaké workflow. Na to je potřeba hluboká doménová znalost.

Skvělé Honzo, já moc děkuji, že sis udělal čas. Zase to bylo super zajímavé povídání, hodně se mi líbilo srovnání třeba té Anglie a těch Čech a vůbec to, že na náš obor koukáš prostě po spoustě zkušeností, že vlastně jsi si zažil všechno. Od freelancera přes tu agenturu po tu produktovou firmu, už tam toho moc víc podle mě není.

Tak moc díky, že jsi dorazil.

Taky děkuji, díky moc za pozvání, super pokec, děkuji.

2FRESH Design podcast

2FRESH Design podcast tvoříme v designovém studiu 2FRESH. Pokud potřebujete pomoct s designem vašich produktů a služeb, nebo chcete poradit, jak posunout UX vyspělost vaší firmy dopředu, ozvěte se nám.