Ahoj, vítejte u dalšího dílu 2FRESH Design Podcastu. V 2FRESH pomáháme firmám s UX a produktovým designem nebo jejich designovou vyspělostí. Navrhujeme weby, aplikace, zákaznické portály nebo nemocniční informační systémy.

Čau Honzo.

Čau Lukáši, jak se máš?

Dobře. Těším se na to, o čem si budeme povídat. Dvě úžasná slova.

Design Thinking. Když jsme se na tohle připravovali, chtěl jsi tomu vymezit prostor. Řekni mi proč.

Proč se na to chceš v našich hovorech fokusovat?

Chtěl jsem se na to zaměřit, protože je dobré se do tématu ponořit. Možná si porovnat poznámky z naší zkušenosti na různých trzích. Ty trhy jsou na druhé straně světa, do určité míry budou rozdílné, ale možná i podobné.

Rád bych si popovídal o tom, jak to vnímáme. Design Thinking je populární, takže existuje spousta pojetí tohoto pojmu. Lidé si pod tím představují různé věci.

O Design Thinkingu se bavíme proto, protože oba vnímáme ten madness, to šílenství kolem toho. Pojďme to vzít hezky od začátku. Jak ses k tomu dostal? Kdy jsi o tom pojmu poprvé slyšel a jaké to pro tebe bylo?

Poprvé jsem o tom slyšel na škole v Japonsku, na Keio Media Design School. To bylo kolem roku 2008, kdy Design Thinking v Americe nabral na popularitě. Jako studenti jsme se to učili a praktikovali.

Pak v průběhu kariéry jsem s tím přicházel do styku, ale nikdy bych neřekl, že bych to jel hardcore. To až do doby, než jsem přišel do IDEO, které je tím známé.

Zajímavé je, jak to chápeme my v rámci IDEO. Myslím si, že je to rozdílné od toho, jak to chápou ostatní lidé nebo firmy, které to používají.

Já jsem se k tomu dostal mnohem později, tak 2011, 2012, 2013 přes knihy otců zakladatelů IDEO. Byl jsem z toho úplně fascinovaný. Na ten bordel toho, jak věci vznikaly, najednou existoval systematický mindset. Systematický pohled na to, jak věci dělat. Říkal jsem si „to je správně, tak se to má dělat, takhle věci mají vznikat".

Byl jsem z toho úplně sluníčkový. Kudy jsem chodil, mluvil jsem o tom. První věc byla, že jsem si vzal kurz, který IDEO má online. Dal jsem dohromady skupinu lidí a scházeli jsme se po večerech, obíhali lidi, řešili domácí úkoly. Byla to párty. Bylo to skvělé a ti lidé do toho byli nakoupený.

Měli jsme krásně diverzifikovaný tým. Nebyli jsme jenom designéři, byl tam architekt a lidé z jiných oborů. To bylo skvělé. Takže jsem do toho byl hrozně nakoupenej, fakt nadšenej.

Co tě na tom nadchlo nejvíc?

Asi ta empatie. Je to opřené o ty lidi, pro které navrhuješ. To byl úplně jiný pohled na věc. Do té doby jsme všichni fungovali tak, že jsi dostal nějaký brief nebo creative brief. Všichni to kopírovali od velkých reklamek, jak se mají psát briefy.

Vždycky bylo hrozné si něco takového číst. Nevěděl jsi, co v tom je. Ten, kdo o tom ultimátně rozhodoval, byl ten, kdo to zadával. Měl o tom už od začátku představu, jak věci mají být. A ty jsi se mu té představy snažil trefit. To mi přišlo nesmyslné, nebezpečné, frustrující.

Ale tak to fungovalo, byl to status quo. Najednou se objevovalo tohle. Říkal jsem si, to je úplně skvělé. Není to demokratické, ale naopak nezávislé na tom zadavateli. To mi přišlo strašně osvobozující. Najednou jsem mohl mít argumenty do diskuze.

Když děláš výzkum, ptáš se lidí, když si věci validuješ, máš argumenty na to se s tím stakeholderem bavit. Tenkrát jsem byl v tom militantní. Něco jsem zjistil a hned „tady to máš". Bral jsem to tak, že najednou mám v rukou zbraně do diskusí proti těm uzurpátorům.

Takhle jsem se k tomu dostal.

Ta empatie, co jsi zmínil, to je důležité i pro mě. Proto se dneska uchyluji k alternativnímu termínu Human-centered design (HCD). Přijde mi trefnější než Design Thinking.

Také si myslím, že je to méně zprofanované. Dneska Design Thinking je, i když je to do určité míry skoro to samé. Hodně se to překrývá. Pořád ten Design Thinking je to něco, co dvoudenní kurz nebo týdenní kurz. Někdo si jím projde a najednou si říká, že je designer.

Na jednu stranu si myslím, že je to dobré, protože to dělá službu designu. Na druhou stranu je to zavádějící. Vytváří v lidech falešný dojem, že jsou fakt designéři.

Kolik to má názvů? Design Dhinking, Human-centred design, je jich víc, viď?

Hodně se používá i User centred design.

Ano, ano.

Tyto tři znám. Ty znáš ještě jiné?

Přijde mi, že se to začíná mixovat s lean startupem. To bylo takové hnutí, velmi populární. Ale lean startup, ten název jsem už dlouho neslyšel. Tenkrát to frčelo.

Ty postupy a mindsety jsou tam skoro stejné. Dneska je módou produkt a jsou produktoví designéři. Hodně se ty názvy přelívají a shiftují kolem toho.

Pamatuju si, že taky jednu dobu se do toho míchalo Agile UX.

Ano, Agile jsem taky chtěl zmínit. To začalo v 2018, kdy velké firmy jako Česká Spořitelna, Komerční banka a Škodovka začaly procházet agilními transformacemi. Některé z nich říkaly „my už máme agilní transformaci hotovou".

To je úplný bullshit, protože to nikdy není hotové.

To je stejný přístup jako když si projdeš Design Thinking kurzem a najednou si říkáš, že jsi šikovný designer.

Čím si myslíš, že se stalo, že z tohoto pojmu, ať už je to HCD nebo Design Thinking, je dneska takové náboženství? Že je to lék na všechno.

Opravdu se to vyučuje masově, hromadně. Vzpomínám na doby, kdy... ty jsi na to narazil v roce 2008 a já v roce 2012. Byli jsme hrozně napřed, protože tenkrát o to nikdo nestál.

Nás to vedlo k tomu, že bychom se měli lidí ptát, než vystřelíme mikrositu nebo self-care aplikaci. Nikdo to nechtěl.

Když jsi přinesl rozpočet, oni se na to podívali a projektoví manažeři škrtali výzkum a testování. Podle nich to nebylo nutné. Měli mindset „my víme všechno, jak to má být".

Tu situaci dneska vnímám tak, že lidé běhají po firmách s výsledky testování nebo s výzkumem. Dělají si z toho baseballové pálky, aby s tím mohli kohokoliv umlátit. Přeci to mají otestované nebo vyzkoumané.

Stal se z toho bič na všechno a na všechny argumenty. Jak to vnímáš ty?

Vnímám to podobně. To, co jsi říkal o škrtávání rozpočtů na výzkum, mi to samé říkala jedna z původních výzkumnic v IDEO, Jane Fulton se jmenuje. Oni původně začínali v 80., 90. letech, kdy celé toto hnutí vzniklo z Human factors. Nebo vlastně ergonomie. Tam jsou počátky Design Thinkingu a té empatie a orientace na uživatele.

Co to je ty Human factors?

Původně to začínalo jako ergonomie. Human factors je disciplína, která se zabývá tím, že když chceš navrhnout produkt, který je ergonomický a pasuje na lidská těla, najdeš někoho, kdo dělá Human factors a ergonomics. Oni ti pomůžou navrhnout produkt tímto způsobem.

Potom v 80. letech si lidé začali uvědomovat, že je to potřeba i pro počáteční uživatelská rozhraní. Začali to na to aplikovat a tam se zrodil Human-centred design.

Říkal jsi, že Jane ti vyprávěla, že jim to tehdy taky nechtěli zaplatit?

Říkala, že byli rádi, když do projektu mohli přidat a udělat na začátku týden výzkum nebo něco takového. To často dělali i zadarmo. Jim samotným to přišlo důležité. Postupem času si budovali reputaci a pak to přešlo do této mánie.

A jak vnímáš tu mánii?

Jsou tam věci, které jsou pozitivní. To, že se vůbec o designu mluví, že o tom lidé přemýšlí, že jsou tomu vystaveni. To je dobré.

Na druhou stranu ta komoditizace. Nevím, jestli to slovo v češtině funguje. Commoditization of design. Problematické je, že se z designu stává komodita. Design samotný je prostě produkt. To není dobré.

To také vede k vrakům Design Thinkingu. Nějaká firma si udělá Design Thinking proces s lidmi. Pak má představu, že cokoliv, co prožene double diamondem, bude fungovat.

To je velmi naivní.

K tomu mám historku. Troufnu si říct, že jsme byli jedni z prvních v Čechách, kdo to hodně propagoval. Pro firmy i pro veřejnost jsme udělali desítky iniciačních workshopů do Human-centered designu.

Tenkrát to od nás hodně kupoval jeden větší klient. Byli jsme frustrovaní z toho, že oni si tím projdou, je to taková párty, nemusí do práce, něco zažijí, baví je to. Vystoupí mimo komfortní zónu. To je vždycky highlight těch jednodenních iniciačních workshopů. Pošleš lidi do ulic, aby oslovovali neznámé lidi a na něco se jich ptali. Na poprvé je něco takového extrémně nepříjemné, ale i skvělé.

To, co mě na tom vždycky strašně frustrovalo, bylo to, že my to tam vystřihneme, uděláme tu show, dostaneme příšerný feedback, protože ti lidé čekali něco jiného, nebo naopak jsou nadšení. Skupina od skupiny je různá.

Ale nic se s tím pak neděje. Do té firmy to nemá žádný impact. Nijak s tím nepracují.

Takže jsme se po nějakých letech domluvili s vedením, že budeme ty týmy během workshopu pozorovat a s těmi, kteří budou nejvíc v Designu Thinkingu, s nimi tu spolupráci rozvedeme dál. Vezmeme nějaký projekt, na kterém oni budou pracovat, a pojedeme v tomhle duchu dál. Bohužel to, co z toho bylo, byla kampaň na to, že zrychlují internet někde na vesnicích.

Ocitli jsme se v úplných kleštích toho, že máš ten proces, lidi nastartované, připravené věci měnit. Najednou přijdeš na to, že nemůžeš změnit vůbec nic. To, co všichni po tobě chtějí, je jen kampaň, ale ta věc, kterou máš kampaňovat, je od toho produktu samotného špatná. Jsou tam takové fuckupy, že jakmile se s těmi lidmi o tom začneš při hloubkových rozhovorech bavit, tak první, co ti řeknou, je, že odcházet od nich je strašné. Oni dělají všechno, co můžou proto, aby tě tam udrželi a volají zákazníkům i čtyřikrát zpátky, jestli sis to nerozmysleli.

To je trochu jako mafie. Ti lidé jsou prostě nasraní na tu společnost a ty jim tam přijedeš s alegorickými vozy a letákovou kampaní na to, že jim zrychlíš internet. Celé to bylo hrozné. Navíc sedmičlenný tým, se kterým jsme tam začínali, tak asi po dvou měsících skončil na jednom členu a všichni byli převeleni někam jinam. Takže ty začátky byly v tomto dost krušné.

Tohle bylo asi hodně brzo pro tu společnost. Chybně jsme je přemluvili k tomu, aby do něčeho takového šli a oni na to vůbec nebyli připraveni.

Jasně. Myslím, že třeba Japonsko taky není připravené. Naopak Amerika si myslím, že je v tomhle hodně napřed.

Design Thinking dneska už víceméně nejede. Třeba v Japonsku to ještě jede, ty firmy o to mají ještě zájem. Asi je to tím, že je to tak známé a je to nějakým způsobem ověřené. Takže tam je něco, čemu ti lidé nějakým způsobem věří nebo důvěřují.

Přijde mi zajímavé, když to děláme s klienty, tak to je jedna věc. Třeba u nás ty firmy, naši klienti za námi dost často přijdou, že chtějí udělat projekt, ale zároveň se to u toho chtějí naučit. To fakt myslím, že dost často smysl má, že to děláme s nimi a nějakým způsobem je vedeme skrz ten proces a oni se to přitom učí.

To si myslím, že ještě docela systém má. Ale taková ta výuka Design Thinkingu v té formě těch jedno, dvou, tří, sedmi denních kurzů. To si myslím, že je stejné jako kdybys šel do hokejové školy, řekl si „OK, dám si jednodenní kurz na to, jak být hokejista" a myslel si, že budeš hrát extraligu.

Takže vy když to s nimi děláte, tak pracujete na nějakém konkrétním projektu a je to takové "on the job training".

Přesně tak, je to takové "on the job training" a my máme docela specifický přístup k tomu, že dost často od klientů vyžadujeme, aby si na to udělali čas a byli při tom. Protože když ti dají ten brief a řeknou ti „tohle udělej a něco přines", tak to pak nefunguje. Ten projekt pak v drtivé většině případů nějakým způsobem zemře.

Myslím, že je fakt potřeba, aby tam ti lidé v průběhu toho byli. Byli v průběhu toho, kdy ten projekt vzniká. A pak aby to sami dokázali táhnout dál v té mateřské organizaci.

My k tomu máme docela podobný přístup, akorát je to asi takový brutalismus. A teď nemyslím ten architektonický styl, ale v tom, že k tomu přistupujeme brutálním způsobem. Ještě před covidem jsme měli takovou hlášku, že se k nim nastěhujeme. To znamená, že když s někým, s nějakou firmou nebo týmem jdeme dělat nějakou věc, tak vezmeme náš tým a přestěhujeme se do té firmy fyzicky. Nebo jsme jeli do jejich země a pár týdnů jsme tam prostě s nimi žili. Chodili jsme k nim do kanceláře, seděli tam s nimi a oni se od těch stolů chodili na nás dívat. Byla daily dema a týdenní dema, abychom jim byli co nejblíž.

Teď se to změnilo a všechno je remote, ale ty principy zůstaly stejné. Nám se to v 2FRESH strašně změnilo. Je to i to, o čem jsem ti vyprávěl, když jsme si povídali před tímto callem. Vyústilo to v to, že ti lidé se už necítí být tolik součástí 2FRESH jako že jsou součástí toho týmu, se kterým zrovna dělají.

My to děláme naopak, že ty lidi bereme hodně k nám. Před pandemií jsme kladli velký důraz na to, aby chodili k nám do studia a tam pak s nimi pracujeme. Vždycky máme na projekt přidělenou místnost, project room, a tam se ten projekt odehrává v té ideální verzi. Když se podíváš na IDEO Tokio, tak tam budou nějaké fotky na Google Maps z toho prostoru.

To mi připomíná, že jsme byli na návštěvě v Kalifornii, jeli jsme na výlet do Stanfordu. Vešel jsem tam do těch dílen, které znám z knížek a z internetu. Procházel jsem se tam, šel jsem nahoru po těch schodech, procházel jsem těmi dílnami a teď jsem viděl ty lidi, které znám z těch videí. Byl jsem z toho úplně hotový, že tam prostě přijdu, nikoho se na nic neptám a normálně se tam procházím.

Byl jsem z toho úplně jako dítě v hračkářství, úplně hotový. Připomnělo mi to ty stěny, jak vidím s těmi nástrojema, že ve Stanfordu to bylo taky. Tak to je super vzpomínka.

Zpátky k tomu Design Thinkingu. Jedna věc, o které jsem přemýšlel poté, co jsme se o tom spolu posledně bavili. Když jsem nastoupil do IDEO, tak tam je takový kemp pro lidi, co nastoupili, že všichni jedou do San Francisca a tam je nějaký program na pár dnů.

Tam prostě přijde Tim Brown a přijde tam David Kelly a se všemi si tam povídají. Tam byla jedna taková metafora právě o Design Thinkingu. Říkal i to, co jsi říkal ty o té agilní transformaci, že největší chyba je, že si lidé myslí, že se to naučí, že je to něco, co se učíš tou praxí.

Myslím si, že to je tak ve všem. Prostě ne. Když vyjdeš ze školy, tak trávíš čtyři roky tím, že se učíš být designér. Jsi na začátku kariéry.

Vůbec nevím, kde se vzalo to chápání, nebo to, že si lidé myslí, že si projdou nějakým týdenním kurzem a najednou z nich budou designéři.

To si myslím, že je špatně. Nechci zabíhat do moc velkého monologu, ale design thinking je vlastně hodně zjednodušený proces. Děláš výzkum, pak děláš ideaci, pak nějakou validaci.

Ono to takhle v té praxi úplně nefunguje. Třeba když jsem v týmu jako interakční designér a mám tam výzkumníka, který vede to interview, tak poslouchám, co ten člověk říká. A mně napadají věci v průběhu toho interview.

Třeba co by tady to mohlo být za produkt a jak by tady to mohlo vypadat. To, co dělám, je, že poslouchám, designuju u toho třeba ve Figmě a hned to těm lidem pak ukážu.

Tomu respondentovi to ukážeš, jo?

Ano, tomu respondentovi. Hned v rámci toho jednoho interview. To tě prostě posune strašně rychle dopředu, protože když si vezmeš, že bych strávil 14 dní nějakým výzkumem a pak to týden nějakým způsobem zpracovával v syntéze a pak začal prototypovat.

Jo, OK, následuješ ten prostě proces, ale proč to neudělat jinak? Proč to neudělat v tom interview, když máš Figmu, jsi s tím člověkem na Zoomu, můžeš mu nasdílet obrazovku a zeptat se ho.

No to je vlastně běžná praxe. Tohle je takový převlečený waterfall, že máš tým, který dělá research, syntézu a tým designerů, který pak týden něco dělají. Je tam ten rytmus těch agilních sprintů, protože to celé táhne development, kterému to musíš doručovat, aby doručovali oni.

A i to, že se dostávám k náboženství - všichni si myslí, že proces je svatý. Myslím si, že jádro procesu je empatie, bavit se s lidmi a iterativní přístup.

Jdeš, bavíš se s lidmi, zkoušíš věci, něco zjistíš, jdeš, bavíš se s lidmi, zkoušíš věci, něco zjistíš. Tento proces je jádro. A tam se dostáváme k tomu, co odlišuje opravdu dobré designéry.

To je intuice, kterou si vybuduješ praxí. Ta ti dává sebejistotu v tom, že někdy je dobré se od procesu odklonit. Někdy je dobré něco udělat jinak, někdy experimentovat. Není dané, že to musí být takhle. Spíš umět odhadnout, co projekt žádá.

Skoro přemýšlet o projektu jako o jednom ze stakeholderů. To je hodně užitečné. Co si vyžaduje projekt a co by mu v tuhle chvíli pomohlo.

To je také jádro kritiky, kterou udělal Foster v podcastu, o kterém jsem ti říkal.

Tak pojďme se na to podívat. Tady to je.

Near Future Laboratory. Mimochodem jedna z úžasných designových studií, která spíš dělá design fiction než design thinking. Nick Foster je jeden ze zakladatelů.

Mimochodem také Head of Design v Google X.

Ano, slyšel jsem to.

Hodně inspirativní podcast, řekl bych. Je dobré si ho pustit, dozví se tam člověk spoustu věcí. Vůbec podcast s Near Future Laboratory je výborný, protože má hodně zajímavé hosty a hodně se baví o design fiction a futures.

To je věc, která mě teďka hodně zajímá. Design Thinking se hodně zaměřuje na teď - pojďme postavit produkt, který uvedeme na trh za půl roku, za rok.

Ale čím dál víc se ve své práci setkávám s briefy typu „co bychom měli dělat za pět let a na co se připravit". Tam se to mění a Design Thinking už není metodologie, kterou používáme. Už děláme jiné věci.

A co to je za metodologii? Právě třeba design fiction. Hodně si myslím, že tam ani není žádná specifická metodologie.

Když si najdeš design fiction, je to výborné čtení. Využívá design jako medium, prototyping.

Děláš produkty z budoucnosti, což je strašně zajímavé. Opíráš se o signály a trendy, které pozoruješ ve společnosti, a snažíš se je extrapolovat do budoucnosti. Říkáš si „OK, tak společnost se promění a co budou produkty, které budeme potřebovat pro tento svět". A začne to být hodně imaginativní.

To, co mě na tom zajímá nejvíc, je to, že prototyping pak funguje jako způsob, jak si srovnat v firmách strategické priority.

Na co se budeme soustředit, čemu věříme, že budoucnost přinese a co potřebujeme, abychom budoucnost, kterou chceme, mohli spolu vytvářet. To je strašně zajímavé a využívá podobné metody a techniky jako Design Thinking. Ale je to daleko víc spekulativní a zaměřuje se na delší budoucnost.

O tom vůbec nic nevím a těším se, až se o tom něco dozvím.

Chtěl jsem říct, že je víc takových přístupů k designu, které jsou v poslední době hodně skloňované nebo zažívají boom. Design fiction na futures a futuring je jedna rodina přístupů, které se snaží dívat dál do budoucnosti.

A pak další, která mě hodně zajímá, je Strategic Design.

Nevím, jestli tady mám další knihu pro tebe, Dark Matter and Trojan Horses.

To je moc hezká obálka.

Dan Hill, designer a stratég. Myslím, že je teďka někde v Norsku nebo ve Švédsku. Také kritizuje Design Thinking a jeho komoditizaci.

Baví se o tom, jak využít design strategicky pro změnu. Ukazuje to na případu ze Stockholmu, kde postavili experimentální dům, který demonstroval nové přístupy k udržitelnosti a novým materiálům.

Co se stalo? Udělali dům jako demo, ale pak najednou spustil strašně moc změn v zákonech a regulacích. Z čeho se může stavět, z čeho se nemůže stavět.

Povolili na základě toho nové stavební materiály. Používá tuto case study k tomu, aby ukázal, že designový artefakt není jen výstup práce, ale spouštěč změn. Strategie je v tom dělat design tak, aby katalyzoval změny ve společnosti.

Říká tomu, že design nebo designový artefakt musí být to, čemu se ve storytellingu říká MacGuffin. Nevím, jestli jsi to slyšel.

MacGuffin. M-A-C-G-U-F-F-I-N.

Tady máš MacGuffin. Což ve storytellingu je předmět, který je nezbytný k tomu, aby posouval story dál. Ale v určitou chvíli předmět sám o sobě přestane být důležitý.

Takže svatý grál a tak.

Přesně tak.

A právě to je na tomto zajímavé, že přístupů k designu a metodologií je strašně moc. A všechny se hodí na různé design challenges. Přijde mi, že limitovat se na jednu a úprky následovat je strašně krátkozraké.

A i to nás může omezovat.

Vzpomínám si, že jsem mluvil o tom, že v IDEO se nejvíc vytěžíte z extrémních uživatelů a z expertů. Kde je sháníte?

Jak se to dělá?

Dost často jsou to naše osobní vazby a kontakty. To je jeden zdroj. Druhý zdroj, když potřebujeme specifické uživatele, tak využíváme agentury. Recruiting agentury, kterým řekneme „potřebujeme profil lidí".

Nebo jdeme na internet a najdeme si je. Strategie jsou takové, tam se tvořivosti meze nekladou. Někdy půjdeš na internetové fórum absolutních geeků nebo nerdů, kteří se o něco zajímají, a začneš je tam rekrutovat.

Nebo když jde o experty, tak někomu, kdo napsal zajímavou knihu nebo něco zajímavého dělal, napíšeš e-mail a poprosíš je, jestli by nebyli ochotní dělat interview. S tím, že jim samozřejmě dáme kompenzaci. Myslím si, že máme výhodu v tom, že máme sílu brandu. Když se někomu ozveme, tak většinou vědí, že to je organizace s dobrou reputací, tak se s námi mají tendenci bavit.

Probrali jsme začátky, probrali jsme náboženství, probrali jsme budoucnost, nebo co je po Design Thinkingu. Co se ti dá honit hlavou ještě k tématu?

Myslím si, že je vždycky dobré se dívat ven, co se kdy děje a s čím lidé experimentují, a tím se inspirovat a zkoušet to. A pokud to designéři potřebují komunikovat a vysvětlovat metodologii, tak je dobré jména přijímat a pak používat - že je to Design Thinking, nebo design fiction, nebo Strategic Design. Ale pro samotnou práci to až tak důležité není.

Fakt říkám, že tam je jádro, kdy jde o empatii vůči lidem, ale nemusí to být jen vůči lidem. Může to být vůči kdokoliv, kdo je předmětem designu. A o iterativní proces.

A jestli to je double diamond, nebo něco jiného, to už je jedno.

Jak když jsme s tím začínali a byli jsme toho plní, tak všechny prezentace co jsme dělali, když jsme se namlouvali s klienty, byly plné Vennových diagramů, business, design, technologie, double diamondů a názvů procesů. Fakt jsme to strašně valili, že to je to, jak se to má dělat. Bylo to plné názvů.

A nejenom kvůli tomu, že to začali dělat všichni, všichni se začali ohánět slovem, ale i mně přišlo, jak je to úplně debilní pro klienta, který tomu vůbec nerozumí, věci nezná.

Nikdy nikdo neřekl „mě to nezajímá, slova, tomu nerozumím". Lidé asi nechtějí působit hloupě. Ale jak se nám rétorika změnila v to, že mnohem míň říkáme, co věci dělají. A co to umožní, to, že to uděláme v projektu.

Všechny odborné názvy a tyto věci jsme za poslední roky z toho úplně odstranili. Asi maturita, vyspělost, možná jsme dozráli, že jsme všechny tyto buzzwordy dali pryč. My to děláme taky.

Občas je dobré to mít schované v prezentaci, slidy, které přeskakuješ, ale když se na to někdo vyloženě zeptá, tak to mít možnost vytáhnout. Ale myslím si, že my taky od toho dost upouštíme, že bychom tlačili metodologie. A to mě na tom hodně baví.

Hodně mě baví na naší firmě, že mi nikdo neříká, jak mám věci dělat. Je tam hodně velká důvěra a pokud se něco neposere hodně velkým způsobem, tak se důvěra neztratí. Lidé mají strašně velké množství volnosti.

Myslím si, že je to také hodně nezvyklé.

Což mě přivádí zpátky k tomu, co Design Thinking vlastně je. Je to metodologie, proces, postup, princip postupování, originální proces. Ale mnohem víc a empatie je jednou z věcí.

To je vlastně sada mindsetů. Vzpomínám si na ty první z HCD příručky, kde je empatie samozřejmě jednou z nich, ale takové schopnosti dívat se na věci jako turista v neznámém městě, nebo jako dítě. Nebo vítej to, že nevíš.

Embrace ambiguity. A milovat feedback, milovat chyby, nedívat se na žádnou tragédii. Co se ti honí hlavou u těch mindsetů a kultivování tohoto kolem designérů?

S tím samozřejmě souhlasím a myslím si, že čím víc jsi na tom, říká se tomu v angličtině fuzzy front-end of innovation. Byl to termín, který byl také populární před 15 lety. Nevím, jestli jsi to slyšel.

Když si vygooglíš fuzzy front-end, tak to najdeš.

Front-end innovation. A fuzzy front-end, to je právě to, kde jsou věci messy a kde je ambiguita největší a kde je bordel, ve kterém se musíš zorientovat. Myslím si, že čím víc jdeš do fuzzy front-endu, tak tím víc potřebuješ tyto vlastnosti k tomu, abys se někam dobral.

Když třeba sleduješ teď, co se děje okolo NFTček, tak představ si, že za tebou přijde firma, která provozuje satelitní televizi a má satelity na oběžné dráze a řekne „my chceme dělat něco s NFTčkami". To je jako brief. Jak do toho vlezeš?

Proč jen double diamond? A to je, víš co, to je fuzzy front-end, si myslím. To jsou věci, na které se podíváš a říkáš si „ty vole, tak to vůbec nevím, co s tím budu dělat".

A to je dost často, jak začíná můj projekt.

To je teď samotná how might we v tomhle případě. Je totálně proti všem pravidlům toho, jak se to má stát.

Ano, ano.

Ale tak, víš co, s něčím takovým za tebou přijde klient a my chceme zjistit, jak může být relevantní technologie, kterou my disponujeme v světě, v změnách, které se teď odehrávají. A příklad může být, tak se tam dostat místo satelitů ledničku.

Ledničky a NFT. Jak to bude fungovat? Co tam je?

Co uděláš? Takže si myslím, že čím víc je challenge takový divný, asi bych řekl. Tak tím méně tam double diamond asi bude užitečný.

Takové úplně základní chápání procesu.

OK, takže jsi v situaci, kde ti proces je na prd a máš pouze ty mindsety.

Máš pouze ty mindsety. Ale pustíš se do toho a začneš pracovat. Začneš mluvit s experty a začneš se dívat.

Co jsou signály, třeba analogie. Většinu věcí, které jsme dělali normálně, že v tomhle mindsetu se na to díváš, jak se říkalo, jako turista nebo jako dítě se také říká a začneš komunikovat s těmi lidmi, tak to je cesta. Proto jsem říkal právě, že to je empatie, iterativní proces, to si myslím, že jsou to jádro.

Které...

Které vlastně když se podíváš i na jiné frameworky a jiné přístupy, tak to myslím, že v nějaké míře je přítomné ve všech jiných přístupech, protože výstup je pro lidi a potřebuješ na něm pracovat skrz iterativní proces, abys se dostal k něčemu, co bude fungovat.

Mám teď připravenou takovou otázku, která zněla nějak „ale Honzo, stalo se ti někdy, že jsi to nedoručil", ale spíš bych ji refrámoval do něčeho jako „co děláš, když se ti blíží deadline a k něčemu se zavážeš, že něco doručíš, jasně že nevíš co, nikdo neví co, ale najednou to vypadá, že budou nějaké problémy".

Tak myslím si, že vždycky máš něco. Nikdy nemáš nic, pokud jsi těch 14 dní nejel na Burning Man. A dost často my si sami s týmem dáváme otázku „kdyby jsi to měl rozhodnout, co uděláš zítra, co vypustíš zítra na trh, co to bude".

A myslím si, že každý, kdo je v týmu a kdo je vystavený výzkumu a slyší věci a přemýšlí o nich, tak si vlastně názor formuje. A třeba výhoda toho, že my máme úzkou spolupráci s klienty, je, že oni jsou v tom s námi. To není tak, že my doručujeme práci. Klient je v tom s námi a my společně se v tom koupeme. A to si myslím, že je dobré, protože to do určité míry odebírá stres z jednotlivých designérů.

Oni pak asi nemusí tak, nebo víš co, klient to prostě vidí a vidí, že se ti lidé snaží pochopit a je tam u toho a snaží se to pochopit s námi a třeba nám i pomáhá v tom smyslu, že nám říká „tohleto je třeba zajímavý inside, chtěli bychom se soustředit specificky tady na to". A v tomhle si myslím, že to je dobré právě, že klienti s námi spolupracují takhle úzce.

Vzpomínám si, že jsem se jednou dostal do takové blbé situace a asi jsem ti o tom už říkal, že jsem se dva roky zabýval tím, že jsem aplikoval tento způsob přemýšlení a způsob tvorby na problém, který společnost, klient vlastně měl, který jsme identifikovali po diskuzích.

Šlo o velký retailový řetězec s tisíci tisíci zaměstnanci a nějakou tisícovkou lidí v managementu, kteří trávili neskutečné množství času na schůzkách a měli z nich takový kvalitativní pocit, že jsou k hovnu, že tam jenom ztrácí čas a nezbývá jim čas na opravdovou práci.

A musím říct, že to bylo jedno z mých nejhorších období, protože přesto, že jsme všechno udělali tak, jak jsme asi měli, že klient v tom byl s námi a sehnali jsme dobrovolníky po firmě, prostě byla tam inkluze, byla tam diverzita v lidech, kteří do toho šli a experimentovalo se přímo na jejich schůzkách, tak se po nějaké době ukázalo, že přístup, který jsme k tomu zvolili, nefunguje. Nepřináší nic.

Problém byl v tom, že jsme se snažili ty problémy schůzování řešit jednotlivě a trvalo mi strašně dlouho přijít na to, že je potřeba to řešit holisticky, najednou jako celek. Protože řešením jednotlivých problémů se nevyřeší problém jako takový.

A tam to šlo tak daleko, že jsme v jeden moment úplně ztratili důvěru klienta, když nám řekl „jděte pryč, my si to tady uděláme". Ale já už jsem věděl, co jsme udělali špatně, jaká by měla být cesta. Takže jsme zase vytáhli starou dobrou taktiku „nám nic neplaťte, to prostě to dáme" a pár měsíců jsme tam s nimi dělali bez nároku na jakýkoliv honorář. A nakonec to dobře dopadlo.

Fakt to bylo hrozné, pocit, že ti to nejde, nemůžeš kvůli tomu spát, jíst, to bylo strašné. Nevím, jestli máš nějaký takový zážitek.

Jedna věc, o které jsi tam mluvil, které ses dotknul je organizační design, design organizace, což si myslím, že je strašně zajímavé téma, které je hodně těžké. Myslím si, že třeba v produktech hodně brzy víš, jestli tam něco je nebo není, a to třeba už víš v průběhu procesu, kde se formuluje brief.

U organizačního designu, který obdivuju, ale moc neznám, tak je to hodně náročné i proto, že třeba potřeba času na to, aby se ty změny projevily, je prostě hodně dlouhá.

Tak jo, myslím, že jsme Design Thinking dneska vyčerpali. Moc ti děkuju, Honzo, a čau.

Taky děkuju. Těším se na příště, čau.

Poslouchali jste podcast designového studia 2FRESH. Pokud potřebujete pomoc s designem vašich produktů a služeb nebo chcete poradit, jak posunout tu UX vyspělost vaší firmy dopředu, ozvěte se nám. Ahoj zase příště.